Мягкий босс – жесткий босс - [42]

А уж сколько вашей энергии, времени и нервов уходит на эту войну… Ну это вы и без меня прекрасно знаете. И знаете, что могли бы это время и энергию потратить с гораздо большей пользой на что-то другое. В общем, война плоха со всех сторон. Хотя, пожалуй, есть пара плюсов:

• она держит вас в тонусе, хотите вы того или нет;

• воюющий сотрудник – это своеобразный «тренажер» в сложных переговорах с подчиненными, а также в период получения полезного управленческого опыта.

Но плюсы эти, на мой взгляд, не перекрывают и 10 % минусов войны. Зато дают алиби руководителям, не решающимся исправить ситуацию. «Я зато многому на этой ситуации учусь!», «Я зато не расслабляюсь лишний раз», – такие оправдания от руководителей я слышу нередко. Да, мы говорили, что умные учатся на своих ошибках. Но они еще и исправляют их. Поэтому войну надо обязательно прекращать. Война – это не то, чем нужно заниматься на работе руководителю. Власть нужно наращивать, а не терять!

Основные способы прекращения войны:

• расставание. Этот способ грубоват, зато надежен. Как говорится, «нет человека – нет проблемы». Однако воюющий сотрудник может представлять объективную (опыт, квалификация, связи, ресурсы и т. д.) или субъективную (его может ценить вышестоящее руководство либо коллектив) ценность для компании. И вполне возможно, что даже по одному из этих измерителей он окажется ценнее вас. Но это не должно вас останавливать. Просто если сотрудник очень ценен для компании, это обязывает до расставания с ним испробовать все остальные возможности для прекращения войны. Когда их используете (и это не поможет), тогда уже у вас будет полное моральное право с ним расстаться. Главное, что вас не должны останавливать в этом намерении лень, страх, собственное слабоволие и нежелание признавать свои управленческие ошибки;

• перевод в другую местность (филиал, офис). Иногда такое возможно – с глаз долой, из сердца вон. Только сотрудник должен, естественно, согласиться на перевод. И этот перевод не должен выглядеть как наказание, а просто как предложение таким способом закончить вредную для всех войну;

• устранение причин войны, удовлетворение амбиций сотрудника. Если сотрудник воюет за должность или статус, власть и амбиции, то иногда можно и «перетащить бойца в свои ряды», дав ему статусную должность или еще что-то, за что он долго боролся. Стоит рискнуть, если он очень энергичный и целеустремленный, если взамен военных действий он возьмет на себя моральные (быть на вашей стороне) и деловые (сложные проекты и большой объем работы) обязательства, а назначение будет выглядеть как сделанное вами от силы, а не от слабости. В крайнем случае у вас будет полное моральное право уволить его потом за невыполнение взятых на себя обязательств;

Война – это не то, чем нужно заниматься на работе руководителю. Власть нужно наращивать, а не терять!

• перевод борьбы в сотрудничество, «превращение врага в друга». Переговоры об этом Владимир Тарасов называет идеальной борьбой. «Он борется против нас, а я борюсь не с ним, а за него, против его моральных недостатков»[20]. То есть в этих переговорах необходимо выйти на моральную причину военных действий сотрудника против вас и поработать с ней. Если у вас хватит авторитета, жизненного опыта, силы «любить врагов ваших», как заповедал нам Иисус Христос, то у вас может получиться откровенный разговор, в результате которого и враги становятся друзьями;

• выигрыш в войне и «дорога к жизни» сотруднику. Бывает, что войну сотрудник ведет не просто ради имиджа и прочих выгод от самого процесса войны, но и потому, что надеется в ней вас победить: занять вашу должность, дискредитировать вас и т. д. Есть вариант, что в этой войне вам удастся его переиграть и он поймет, что шансов у него нет. Если при этом в качестве заботы о нем и предоставления «дороги к жизни»[21] вы дадите ему другую выгоду, он может перестать воевать. «Дорога к жизни» – это сохранение противнику лица, подмена одной выгоды другой, чтобы после поражения он не чувствовал себя проигравшим. То есть выиграть в войне в этом случае – значит продемонстрировать, что силы были неравны, шансов не было, свои силы сотрудник оценил неверно, и заменить ему одну выгоду на другую, удобную уже и вам.

Пример

Владимир Тарасов приводит прием «Опора на имидж»: «У вас в моих глазах сложился имидж человека, распускающего слухи. Человек может влиять на свой имидж? Может. Вот если за три месяца ваш имидж в моих глазах не поменяется, то мы расстанемся». Суть приема в том, что мы не пытаемся «доказать недоказуемое», так как действия за нашей спиной доказать почти невозможно. А вот имидж – это то, что доказывать не нужно. После такого разговора есть немалые шансы, что у сотрудника может пропасть желание дальше вести войну с вами. Ведь такого хода он точно не ожидал, а значит, его противник искушеннее, чем он думал. В качестве «дороги к жизни» вы можете похвалить его потом при всех за хорошую работу, дать какую-либо поблажку в виде условий труда и т. д.

Недостатком этого метода является отсутствие гарантий того, что данные ему три месяца сотрудник потратит на собственное исправление, а не на продолжение войны с вами. Однако лучший способ поговорить с сотрудником, воюющим тихо и за глаза, трудно придумать.