Мягкий босс – жесткий босс - [22]

То есть в роли адвоката вам следует искать положительные мотивы для любого деяния. Это увеличит доверие сотрудника к вам, понудит рассказать правду и признаться в проступке. Кроме того, позабыв о роли адвоката, вы можете оказаться несправедливым или устроить инквизицию.

2. Затем, вызвав доверие и положительный настрой, перейти к роли следователя, получая признание в деянии. Например, задав вопрос: «Именно по этой причине вы так и поступили?» Вопрос должен звучать не осуждающе, а сопереживающе, с пониманием и сочувствием к оступившемуся человеку. Здесь важно получить согласие, т. е. первую часть признания вины – признание факта деяния.

3. Дальше перейти к роли прокурора. Здесь вам надо получить признание в осознанности нарушения. Спросите: «Как вы должны были поступить?» или: «Как должен поступать сотрудник нашей компании в такой ситуации?» Ждите версию сотрудника. Если он говорит, что не знает, тогда попросите его подумать и назвать любую свою версию. Если он не называет правильного ответа, то можно сказать: «Не совсем так. Еще версии?» Как только он называет правильную версию (допустим, «Я должен был вам сразу сообщить»), то можно переходить к следующему этапу – выходу на моральную причину.

Если подчиненный так и не назовет правильную версию, то вам придется ее назвать самому. Например, так: «Вы понимаете, что?..» И называете одну из перечисленных в табл. 3–7 норм или ожиданий:

• «Вы понимаете, что если опаздываете, то должны предупредить?»,

• «Вы понимаете, что товарищам своим нужно помогать?»;

• «Вы понимаете, что подчиненные не ставят руководителям оценок, даже пятерок?»;

• «Вы понимаете, что по ГОСТу (любому другому документу) необходимо делать так-то?»;

• «Вы понимаете, что если столкнулись с проблемой и не можете ее решить, то нужно сразу сообщить руководителю?»;

• «Вы понимаете, что существует субординация и, прежде чем пойти к моему руководителю, вы должны были спросить разрешения у меня?»

Вариантов ответа у подчиненного, по сути, два.

Первый: подчиненный говорит, что не понимает этого. Если вы верите ему (допустим, он новенький либо задача для него слишком сложная), то можно ответить что-то вроде: «Теперь-то вы поняли это?» Если не верите, то это ситуация борьбы, которую с вами развязал подчиненный, и вопросы с вашей стороны уместны уже более жесткие: «Почему для всех остальных это очевидно, а для вас нет?» С самым сопротивляющимся сотрудником можно закончить разговор фразой: «Вот теперь знайте мое отношение к такому поведению. Для меня оно неприемлемо».

Второй: подчиненный говорит, что понимает. Тогда переходим к следующему этапу.

8. Выход на моральную причину. В каждом проступке есть моральная причина. И вывести на нее сотрудника, вызвав чувство стыда, – значит наказать сотрудника и сделать его лучше. Ведь «сотрудник наказан только тогда, когда считает себя наказанным»[10]. А пока он не испытает неприятных эмоций, а лучше всего – стыда от осознания моральной причины, ему трудно почувствовать себя наказанным. Ведь даже если вы накричали на него, влепили выговор, пригрозили увольнением, а сотрудник не считает себя виноватым, не признался, не понял моральной причины, то он может просто подумать про руководителя: «Прокричался? Легче стало? По-моему, мне пора искать другую работу».

Итак, получив признание, можно спросить подчиненного: «Тогда почему вы так поступили?»

Если поведение совсем никуда не годится, то можно и более жестко: «Почему вы позволили себе такое (неприемлемое, хамское, халатное и т. д.) поведение?»

Дальше обычно следуют различные оправдания: «Был вынужден, потому что…» На них не стоит обращать внимания, поскольку «руководитель должен уметь слушать подчиненного, если его объяснения меняют картину мира руководителя, и не слушать, если его объяснения не меняют картины мира руководителя»[11].

Если это первый случай и подчиненный своими объяснениями убедил вас, что это вовсе не проступок, тогда, выслушав, переходите к следующему этапу и выносите решение по итогам переговоров. Главное, чтобы решение не наказывать в данном случае было принято от силы, а не от слабости. От силы – значит исходя из целесообразности, из здравого смысла, не под давлением. От слабости – значит, под психологическим давлением другой стороны, из боязни, что о вас он плохо подумает, и т. д.

Если это уже второй случай или вы понимаете, что слышите просто оправдания, то следует направить подчиненного в нужное русло: «Мне не нужны ваши оправдания. Самая важная причина внутри вас. Обычно нам мешает правильно поступить лень, гордыня, самонадеянность, беспечность и т. д. Как вы думаете, что помешало вам?» Как только он назвал моральную причину, поддержите его словами «Согласен. Хорошо». И переходите к выводам и управленческому решению.

9. «Приговор»: наказание, управленческое решение.

Переходим к роли судьи. Если вам удалось пройти предыдущие этапы и получить от подчиненного признание в моральной причине, то подчиненный уже от самого этого разговора может почувствовать себя наказанным. А это значит, что дополнительного наказания не нужно (кроме случаев, требующих материальной ответственности, расставания и административных взысканий). Тогда просто следует перейти к выводам.