Мягкий босс – жесткий босс - [24]

2. Поставьте подчиненного в роль нарушителя: «Вы понимаете, что это неприемлемо?» или: «Вы считаете, у вас есть право так делать?»

3. Накажите неприятным вопросом: «А почему вы считаете возможным так себя вести?»

4. Зафиксируйте вывод: «Больше чтобы такого не было. Это понятно?»

5. Если требуется более серьезный разговор, то назначьте его: «Жду вас завтра у себя в 10.00». Можете и усилить: «Сегодня до конца дня с вас объяснительная. Завтра в 10.00 у меня».

Проступок в ходе разговора с вами

Случается, что подчиненный в ходе разговора с вами совершает непозволительные вещи: оценивает вас, не отвечает на вопрос, делает воинственные заявления, отказывается выполнять уже установленные нормы или ваши совершенно правомерные требования и т. д. Здесь применить какой-то сценарий еще сложнее, так как вам нужно:

• заметить проступок;

• понять, что это именно проступок;

• подумать, как на него отреагировать.

И все это прямо по ходу разговора, в который вы полностью вовлечены. Задача почти невыполнимая.

Поэтому сценарий здесь максимально простой:

1. Остановите разговор и теперь сосредоточьтесь на последних словах подчиненного, задав вопрос: «Объясните, что вы сейчас такое сделали?»

2. Поставьте подчиненного в роль нарушителя и сразу же накажите неприятным вопросом: «С чего вы взяли, что у вас есть право так себя вести?»

3. Зафиксируйте вывод: «Больше чтобы такого не было. Это понятно?»

Общая схема переговоров с подчиненным о проступке

1. Спокойно, без эмоций обращаетесь к сотруднику: «Расскажите об этой ситуации».

2. Выясняете все обстоятельства: «Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вел? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?» и т. д.

3. Если вы поняли, что это именно проступок, то сначала выступаете в роли адвоката, делаете предположение о положительных мотивах: «Правильно я понимаю, что вы надеялись успеть… (поддались соблазну, не смогли сдержаться, хотели позаботиться о своей семье и т. д.)?»

4. Переходите к роли следователя и получаете признание в деянии. Обращайтесь с подчиненным не осуждающе, а сопереживающе: «Именно по этой причине вы так и поступили (нарушили правила, опоздали, взяли откат, не сообщили и т. д.)?»

5. Дальше переходите к роли прокурора. Теперь вам надо получить признание в осознанности нарушения. Спрашиваете: «Как вы должны были поступить?» или: «Как должен поступать сотрудник нашей компании в такой ситуации?»

6. Ждете версию сотрудника. Если он говорит, что не знает, тогда просите его подумать и назвать любую свою версию. Если он не называет правильного ответа, то можете сказать: «Вы понимаете, что?..» – и называете одну из перечисленных в главе норм или ожиданий: «Вы понимаете, что товарищам своим нужно помогать (если опаздываете, то нужно предупредить, и т. д.)?» Если он говорит, что не понимает, тогда: «Теперь-то вы поняли это?», «Почему для всех остальных это очевидно, а для вас нет?», «Вот теперь знайте мое отношение к такому поведению. Для меня оно неприемлемо».

7. Устанавливаете моральную причину: «Тогда почему вы так поступили?» или: «Почему вы позволили себе такое (неприемлемое, хамское, халатное и т. д.) поведение?» Если в ответ подчиненный лишь оправдывается, то: «Мне не нужны ваши оправдания. Самая важная причина внутри вас. Обычно нам мешает правильно поступить лень, гордыня, самонадеянность, беспечность и т. д. Как вы думаете, что помешало вам?»

8. Переходите к роли судьи; если этого разговора недостаточно для наказания, то можете усилить: «Вы понимаете, к каким последствиям привело (могло привести) ваше поведение?», «Почему вы не задумывались об этом?» Далее, при необходимости, применяете одно из наказаний: ужесточение контроля, разовую проверку, отсутствие улыбки, полное или частичное возмещение ущерба, выговор и т. д., вплоть до увольнения.

9. Делаете выводы: «Итак, какие выводы на будущее вы сделали?» Если вывод вам кажется неполным: «Еще какие выводы?»

10. Завершаете переговоры либо похвалив за правильные выводы, либо, если наказание не закончилось этим разговором, просто попрощавшись без улыбки.

Краткое описание возможных сценариев переговоров с подчиненным в типовых ситуациях нарушения

Подчиненный не сделал задачу в назначенный срок из-за объективных обстоятельств

Здесь самое главное – не пытаться наказывать именно за то, что подчиненный что-то не успел. Потому что причины могут быть вполне уважительные, и если вы будете пытаться разбираться в том, насколько они объективны, то погрязнете в этом разговоре, а информационное преимущество всегда будет на стороне сотрудника.

Поэтому наказать вы можете за следующий пункт кодекса из табл. 7 «Ожидания руководителя и его ценности»:

Сценарий переговоров может выглядеть так:

1. «Почему вы не сделали это вовремя?» В ответ, как правило, звучит множество убедительных объяснений причин. Но с ними сейчас разбираться смысла нет, это не тема для наказания;

2. «Когда вы поняли, что не успеваете?» Надо обязательно добиться ответа. И если получаете воинственный ответ: «Только сейчас», то начинаете подробно расспрашивать: