Мягкий босс – жесткий босс - [26]

Если же в ответ звучит: «Наверное, сообщить», то задаете вопрос:

3. «Почему вы не сообщили мне об этом?» Здесь можно, пользуясь «глубоким расспросом», дойти и до моральной причины. Каждый раз надо настаивать на ответе.

4. «Какой вывод на будущее?» Добиваетесь, чтобы он сказал что-то в духе: «Закончив с задачей, буду сразу же сообщать».

5. Переходите к постановке новой задачи либо назначаете разовую глубокую проверку сотрудника.

Подчиненный оценил руководителя без его просьбы

Как я уже упоминал выше, одно из ожиданий руководителя – что подчиненный не будет его оценивать. Оценка другого – это роль руководителя, но не роль подчиненного. Оценив руководителя, подчиненный выходит из своей роли, и надо его туда вернуть. Наказание здесь будет за следующий пункт кодекса из табл. 7 «Ожидания руководителя и его ценности»:

Сложность в том, что процесс оценивания происходит по ходу диалога, и заметить это бывает трудно. Но пропустив такую оценку, никак не отреагировав на нее или сказав спасибо за похвалу, вы автоматически позволяете подчиненному ставить вам оценки и в последующем, и он таким образом оказывается в роли вашего руководителя!

Поэтому надо сразу же реагировать.

А. На похвалу («Я вас очень уважаю как руководителя», «Вот сейчас вы грамотное решение приняли», «Вы у нас такой замечательный руководитель!») не расплываетесь в улыбке, а, наоборот, с серьезным видом спрашиваете:

1. «Это вы мне сейчас что, пятерку поставили?»

2. «Значит, завтра вы мне сможете двойку поставить?»

3. И делаете вывод, заявляя норму на будущее: «У вас нет права оценивать своего руководителя», «Оценки мне будет ставить мой руководитель, а вам их буду ставить я».

Б. На негативную оценку («Вам, конечно, еще надо развиваться как руководителю», «Нормальный руководитель так бы не поступил») не спорьте с тем, насколько справедлива эта оценка, иначе вы акцептируете его право их ставить:

1. Без улыбки: «А вам кто-то давал право меня оценивать?», «У вас что, есть полномочия оценивать своего руководителя?», «С чего вы взяли, что у вас есть право меня оценивать?»

2. И делаете вывод, заявляя норму на будущее: «Это я имею право вас оценивать, но не вы меня».

Подчиненный недоволен самим фактом контроля и советует руководителю меньше его контролировать

При контроле или проверке подчиненный может выразить недовольство самим фактом любого контроля. «Все будет сделано, оставьте меня в покое, не мешайте мне работать». Наказывать здесь надо за следующий пункт кодекса из табл. 7 «Ожидания руководителя и его ценности»:

В данном случае подчиненный демонстрирует поведение, относящееся к категории «недовольный». При этом недовольство не имеет конструктивных оснований, а просто является способом завоевать «особое положение». Такое поведение нельзя не замечать. И тем более нельзя идти ему навстречу.

1. «А чем вы недовольны?» Спрашиваете холодно и осуждающе, а не заискивающе.

2. «Ну, контроля много, дали бы вы лучше нам работать спокойно. Работать некогда с этим контролем постоянным». Здесь помимо недовольства присутствует и оценка деятельности руководителя, т. е. перехват управления. Это необходимо пресечь на корню.

3. «То есть вы хотите мне дать совет, как мне мою работу выполнять?»

4. «Нет, но просто мы бы лучше работали, если было бы меньше контроля».

5. «Вы все равно пытаетесь дать мне совет. А с чего вы взяли, что у вас есть право мне советы давать?» Дожидаетесь ответа. При правильной постановке вопросов сотрудник уже почувствует себя наказанным за выход из роли подчиненного.

6. Завершаете переговоры: «Впредь от непрошеных советов мне прошу воздерживаться».

Подчиненный отнесся к задаче спустя рукава, работал не в полную силу

Эдвард Деминг[13] ввел термин «работа с прохладцей». Чтобы избежать такого отношения к работе, необходимо построить правильную систему управления компанией, создать команду приверженных сотрудников и предпринимать ряд других системообразующих проактивных действий. Они описаны в сотнях западных книг по менеджменту. Я рекомендую таких авторов, как Ицхак Адизес, Эдвард Деминг, Питер Друкер, Джек Уэлч, Джозеф Мичелли, Том Питерс, Джек Митчелл.

Но даже чтобы прочитать эти книги, вам потребуется немало сил и времени, не говоря о том, чтобы построить в своей компании нечто подобное. Все же я надеюсь, что подобные цели вы себе ставите. Но пока сотрудники продолжают работать с прохладцей. И я рассчитываю на то, что вы этим недовольны и хотите изменить ситуацию. Одного наказания здесь будет недостаточно, нужны системные меры, но и безнаказанным такое отношение к работе оставлять нельзя.

Итак, наказать здесь можно за следующий пункт кодекса из табл. 7 «Ожидания руководителя и его ценности»:

Итак, подчиненный выполнил работу плохо (некачественно, долго, дорого и т. д.). Диалог может выглядеть так:

1. «Почему сделано так плохо (некачественно, долго, дорого и т. д.)?» Оправдания обычно бывают такими: «Сделал по инструкции (как сказали, как успел, как смог и т. д.)».

2. «Алиби-то (оправдание) вы себе обеспечили, а для компании вы обеспечили результат?» Если он говорит: «Считаю, что да», тогда объясняете: