Менеджер и организация - [44]

Главной системной предпосылкой создания команд, естественно, является организация управления по процессам. У процесса один хозяин. Этим хозяином может быть или отдельная личность, или команда, но никак не то и другое одновременно. Химеры нежизнеспособны. Они существуют только в кошмарных снах и на картинках.

Структуризация организации по процессам

Американцы говорят, что все новое – это хорошо забытое старое. И постоянно подтверждают это на деле, с огромным вдохновением изобретая управленческие «велосипеды» и продавая их в виде очередных бестселлеров миллионными тиражами страждущей бизнес-публике. Летом 1990 года таким «лозунгом дня» стал реинжиниринг (Business Process Re-engeneering – BPR). Джеймс Чампи и Майкл Хаммер провозгласили новую эру в менеджменте, когда основным инструментом развития становится не совершенствование уже существующих организационных решений, а создание, точнее, пересоздание организации «с чистого листа». Происходит полный разрыв с тяжелым наследием прошлого, организация проектируется исходя из своей миссии, ситуации на сегодня и прогнозов с учетом возможностей новых технологий и рынка. Из существующей структуры берется все нужное, а остальное безжалостно отбрасывается. (Отбрасывать обычно есть что.)

Несмотря на ажиотаж, спекуляции и горы наломанных дров, здравое зерно в этом радикализме есть. Нет смысла совершенствовать организационную структуру, когда она в принципе непригодна. Нет смысла автоматизировать существующий учет, когда с помощью компьютеров его можно обеспечить совершенно иначе. Нет смысла продолжать реанимировать умирающее производство никому не нужного продукта, если есть шанс запустить новый продукт, не имеющий аналогов на рынке. Начинать с чистого листа – это, конечно, риск, но иногда и единственный реальный путь к успеху. Не по теории реинжиниринга, а исходя из элементарного здравого смысла. Маленькие изменения (кайзен – великое изобретение японского народа, когда каждый сотрудник вносит свой маленький позитивный вклад в то, что делается в родной компании, – и за десятки лет это дает очень хороший результат) не могут привести к радикальному изменению ситуации в компании, которого требуют ужесточившиеся условия рынка. Принципиальный успех приходит только через принципиальные изменения.

Одна из ключевых идей реинжиниринга (древняя, как строительство домов, шитье костюмов или выпечка пирогов) – это идея о приоритетности структуризации компании в соответствии с реальными процессами производства тех или иных продуктов (услуг), предназначенных для внутренних или внешних клиентов.

М. Робсон и Ф. Улах, авторы концепции реинжиниринга, так сформулировали ставшие вдруг очевидными к середине 90-х годов проблемы функционального управления (за которое мир бизнеса, особенно крупного, цеплялся более ста лет): функциональные структурные подразделения обычно не заинтересованы в том, что их непосредственно не касается; борьба между отдельными подразделениями отнимает больше энергии, чем решение внешних проблем; обмен оперативной информацией внутри компании осуществляется медленно из-за привычки передавать ее вверх начальству, а не сотруднику другого подразделения; между подразделениями ведется «мелкая перестрелка в затяжной партизанской войне», отнимающая силы и отвлекающая внимание. Но при этом все себя чувствуют хорошо, будучи защищенными именно своей функциональной ответственностью только за себя – и полной безответственностью в отношении конечного результата.

Производство остановилось, но начальник производства ни при чем – у него закончились материалы. Материалов нет, но начальник снабжения тоже ни при чем – ему не дали машину, чтобы эти материалы привезти. Начальник гаража вообще святой – откуда ему взять еще одну машину, когда все разъехались, а водитель единственной имеющейся в наличии заболел? И так далее по замкнутому кругу. При функциональной организации управления реально виноватым бывает только первый руководитель – поэтому он и пашет больше всех, ибо только в его руках сосредоточены все концы… Управление по процессам подразумевает наличие только одного хозяина у каждого процесса, обеспечивающего предоставление определенного продукта внутреннему или внешнему клиенту. Тогда понятно, кому принадлежит результат, кто за него отвечает независимо от «уважительных причин». Приходится работать, а не искать возможности свалить вину на другое подразделение. Организация управления по процессам подразумевает в первую очередь ясное описание этих процессов как таковых (а не переименование «функции снабжения» в «процесс снабжения»).

Простой процесс представляет собой последовательность операций, выполняемых для преобразования входящих данных, материалов, энергии и тому подобного в исходящий продукт подразделения или организации, предназначенный, соответственно, для потребления внутренним или внешним пользователем. Сложный процесс состоит из множества взаимосвязанных определенным образом простых процессов. Реальные процессы формируются целенаправленно или складываются стихийно, не всегда наилучшим образом. Описание процессов в их взаимосвязи и оптимизация структуры процессов – первая и довольно сложная задача реинжиниринга. На приведенном ниже рисунке представлен сложный процесс, состоящий из девяти простых процессов, каждый из которых заканчивается получением промежуточного продукта для внутреннего клиента или конечного продукта для внешнего клиента.