Менеджер и организация - [43]
Если начальник не готов предоставить команде возможность самой выстраивать внутренние отношения и самой оценивать своих членов, ему остается только упразднить командную работу. Всякое вмешательство начальства в самоорганизацию (исключением является нужная команде помощь «тренера») уничтожает команду, превращает ее в самодеградирующую группу, терзаемую скрытой недоброжелательностью друг к другу. Тогда ее нельзя уполномочивать, нельзя на нее рассчитывать – команды нет.
Хочу привести пример того, как распределяли вознаграждения команды операторов (тогда их называли «комплексные сквозные бригады», поскольку каждая полностью осуществляла весь процесс обработки данных). Размер премии в дополнение к прямой тарифной оплате составлял до 40 % и зависел только от сроков выдачи качественных разработок клиентам. Если в выдаваемых машинограммах оказывалась хоть одна ошибка, работа переделывалась и сроком ее завершения считалась уже дата выдачи повторной разработки. Время, потраченное на переделку работы, не оплачивалось (поэтому ошибки были очень невыгодны бригаде – и лишняя работа, и автоматически меньший заработок в общий котел). Бухгалтерия начисляла каждому работнику зарплату из двух частей: первая – это установленный законом минимум за фактически отработанное время, и вторая – премиальные, которые по окончании месяца бригады распределяли сами, по ими самими установленным правилам. Эти правила они должны были единогласно принять на собрании, подтвердить подписью каждого члена и передать администрации до дележки денег. Далее люди анонимно оценивали друг друга (например, выставляя оценки всем членам бригады, включая себя, по таким параметрам, как «качество работы», «уровень квалификации», «взаимодействие с товарищами» и т. д., – обычно по десятибалльной системе), и средневзвешенные коэффициенты за подписью бригадира передавались в бухгалтерию. Никто ни у кого не просил объяснительных, никто никого не наказывал, но реальный заработок самых сильных членов бригады обычно раза в три превышал заработок слабых. Жалоб на несправедливость не было ни одной за несколько лет такой практики. Но в рассказанном ранее случае с официантами ресторана, которые впятером обслуживали одновременно всех клиентов и делали это здорово, распределение чаевых из общего котла могло происходить только поровну, а тот, кто не тянул вровень с остальными, должен был просто уйти. На виду у клиентов ошибка любого «подсаживала» сразу всю команду. Поэтому команда была беспощадной к браку в работе, кто бы и по какой причине его ни допустил.
Формирование команды происходит только в условиях предельного напряжения – не только физического, но и морального. Командные отношения берут верх над индивидуальными амбициями и привычками тогда, когда им нет альтернативы. Если время позволяет тащить пианино на десятый этаж весь день, можно обойтись и без команды: самому от себя зависеть как-то комфортнее, да и вознаграждением делиться не надо. Но если на подъем пианино отводится только полчаса – тогда без команды не обойтись, и она, как правило, быстро формируется. Надо вместе сходить в разведку, надо тянуть парня в горы («пусть он в связке в одной с тобой…»), надо съесть вместе пуд соли (не меда), надо в кратчайший срок осуществить фантастический проект в особо сложных условиях. Там, где нет критического напряжения, процессы самоорганизации работать не начнут. Команде не на чем будет сформироваться.
В командах очень важны общие принципы, согласованные правила поведения, ясные критерии оценки, иногда общие декларируемые ценности (не как формальные требования, а как моральные нормы), по своей природе одинаковые в отношении всех членов коллектива. Команда обычно очень чувствительна ко всякому проявлению несправедливости, то есть неравноправию членов перед установленными нормами поведения. Сами нормы могут быть разными, но следование им должно быть обязательным для всех. Если кто-то может позволить себе опоздать (когда другие не могут), или не сделать работу в срок (когда другие не могут), или не позвонить (когда другие не могут), потому что он такой крутой или на особо хорошем счету у начальства, – команда разваливается.
Командная работа обычно несовместима с традиционным «функциональным распределением обязанностей», потому что у функции нет продукта, продукт появляется в процессе, в сочетании всех завязанных в этот процесс функций. Каждое функциональное подразделение отвечает только за свою функцию – и задание, и оценка приходят от начальства, перед которым и следует отчитаться в исполнении или оправдаться. Что получается в итоге процесса, от функционального подразделения напрямую не зависит (лишь бы не было провала «по нашей вине»). В отличие от функционального подразделения команда должна производить некий продукт, ориентироваться на клиента, внутреннего или внешнего, делать то, что ему требуется, и получать от него необходимую обратную связь, чтобы соответствующим образом самоорганизовываться.
Принципиальное отличие внешнего или внутреннего клиента от начальника состоит в том, что клиент объясняет, что ему надо, но не предписывает, кому и как это делать. У команды появляется пространство для самоорганизации. Базовая мотивация для этого обычно есть: работать в команде большинству людей приятно и чаще всего выгодно, особенно если команда сильная. Важно не разрушить эту мотивацию неадекватным вмешательством извне – распределяя работу или вознаграждение или позволяя себе хвалить отдельных членов команды, недооценивая остальных, которые в этом случае теряют мотивацию к командной работе.
Можно проживать дни, месяцы и годы, утопая в скучной рутине, двигаясь вперед лишь по инерции обязательств. Но рано или поздно возникает вопрос: ради чего это все? Японцы полагают, что у каждого есть свой икигай – предназначение, то, ради чего стоит вставать по утрам. В этой книге Эктор Гарсиа и Франсеск Миральес приглашают вас в увлекательное путешествие, в ходе которого вы переосмыслите вашу жизнь и постигните силу всех возможностей икигай. На пути вы совершите 35 остановок, где вас ждут практические упражнения, которые помогут наполнить жизнь смыслом и приблизиться к целям.
Гуру менеджмента и консалтинговые фирмы постоянно придумывают все новые модели и теории управления, которые быстро получают статус «инновационных» и «прогрессивных». Продвинутые руководители бросаются их внедрять, но почти никогда не добиваются ожидаемого успеха: почему? Смысл этой книги – развенчать расхожие премудрости бизнеса и не добавлять новых. Хотя Фелан и дает свои рекомендации, она предлагает их как альтернативы теориям, которые не работают. Она дает советы и предлагает альтернативы в качестве отправной точки, чтобы помочь избавиться от порочного мышления, пропитавшего сегодняшний менеджмент.
Питер Холлинс – практикующий психолог, коуч и автор бестселлеров. Благодаря своему академическому, тренерскому и исследовательскому опыту Холлинс помог многим людям раскрыть их потенциал и найти путь к успеху. «Как обмануть мозг» – это не учебник, это настоящий тренажер для твоего мозга, который поможет навсегда избавиться от лени, научиться контролировать свою жизнь и стать лучше, чем ты есть сейчас. Кроме этого, ты узнаешь, что: • прокрастинация – это не искусство; • ты сильнее твоих слабостей и искушений; • твой мозг не запрограммирован на достижение высоких целей, а заточен на выживание и экономию энергии; • ты можешь заставить свой мозг работать быстрее и эффективнее; • ты способен вызвать выброс дофамина; • есть вещи, намного интереснее сна и сериалов.
Если вы хотите масштабировать бизнес без лишних затрат на офисные издержки и управлять им дистанционно – есть отличный выход! Создайте бизнес без офиса или дополните его сотрудниками, которые будут работать на вас на постоянной основе, из дома. В нашем современном мире лучшие компании создают именно удаленный формат работы. Совсем скоро этот навык понадобится каждому предпринимателю, который не захочет стать динозавром в своем деле. Лучше всего научиться этому сегодня, чтобы потом не бежать за последним вагоном поезда! Евгения Тудалецкая, специалист в области «бизнеса без офиса», написала практичное руководство для тех, кто все еще сомневается, стоит ли нанимать удаленных сотрудников.
В книге достаточно популярно изложена мультидисциплинарная общая теория управления, основанная на униве́сумной методологии описания объектов окружающего мира, позволяющая представить в неразрывном единстве как естественнонаучные, так и философские категории окружающего человека Мироздания. Посредством универсумного подхода к процессам управления можно решать практические задачи в самых различных областях научного знания: в производственной сфере, экономике, социологии и других сферах деятельности, по мере необходимости переходя с уровня систематизации фактов к моделированию процессов, затем к целенаправленному прогнозированию и управлению ими.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.