Менеджер и организация - [41]

Отношения власти и влияния динамичны, они постоянно меняются, они бывают полезными или вредными для организации, сильными или слабыми, формальными и неформальными, структурными и субструктурными, понятными всем и скрытыми от несведущего глаза. Но они все значимы, поэтому их надо знать и контролировать. На них надо влиять. Для этого тоже нужен менеджмент.

Хорошо, конечно, когда руководитель – реальный лидер и все без принуждения действуют так, как он считает нужным. Но без применения власти часто не обойтись. И тогда надо, чтобы она работала, а не сводилась на нет реальной властью оппозиции, чтобы в каждом звене управления этой власти было достаточно для полного контроля над ситуацией. Такую власть не дают. Ее берут. Силой характера, авторитетом, личным обаянием, в конце концов. Однако нельзя забывать: реальной властью обычно обладают до тех пор, пока умеют ею делиться – с теми, кто иначе будет вынужден активно противопоставлять попыткам «помыкать» собой свои собственные источники значимости и влияния: мы, мол, тоже не лыком шиты, с нами тоже надо считаться…

Уполномочивание персонала как способ актуализации человеческого ресурса организации

Одна из популярных на Западе концепций выстраивания отношений в организации называется еmpowerment, что мы переводим как уполномочивание или актуализация потенциала сотрудников.

Самый примитивный и вредоносный способ искусственного обеспечения значимости всякого рода начальничков – это узурпация ими права думать вместо своих подчиненных, лично решая в каждом случае, кому что делать (или не делать) и как делать, а потом лично проверять, то ли и так ли сделали. Сотрудник, выполняющий работу, превращается при этом просто в исполнительный орган, инструмент, а результат, какой бы он ни был, принадлежит начальнику, поскольку это все только «его ума дело», а чьи руки – не суть важно.

Попробуйте оценить навскидку, сколько времени сотрудники вашей организации думают не просто о том, как сделать, что велено (или как не делать), а о том, как можно лучше организовать работу, взаимодействие подразделений или как сэкономить деньги на зарплате и оборудовании. Сколько получилось? Иногда мне отвечают: «Да они совсем об этом не думают!». Вот тогда и возникает вопрос – а почему? Может, им думать нечем, все мозги только у руководителей? Нет никакой причины считать, что начальники умнее своих подчиненных, или что они лучше знают реальное положение дел на том или ином участке, или что лучшие идеи обязательно приходят в голову тому, кто выше по должности, – никакой причины так считать нет. Прогресс организации в первую очередь определяется тем, как много релевантных интеллектуальных усилий прилагается для прогресса. Если усилия прилагает только первый руководитель или небольшая группа его приближенных – с таким «арсеналом» далеко не уйдешь. Гораздо большего можно достичь, если думать будут все, и думать много – почему бы на работе не думать и о работе тоже?

Просто позволить сотрудникам думать недостаточно. Думанье – это ведь тоже действие, которое должно чем-то мотивироваться. Думать должен тот, кому приходится принимать решения. А серьезно думать – когда решения сложные и ответственность за их последствия большая. Если сотрудники не имеют реальных прав и возможностей принимать решения по содержанию своей деятельности, то у них не может быть и никакой реальной ответственности за результаты этой деятельности. А раз нет ответственности, то и напрягаться незачем. Такая логика нечасто вызывает возражения со стороны сотрудников. Многих, ленивых от природы или демотивированных уже в ходе «освоения реальности» на рабочем месте, это положение дел вполне устраивает. Самый простой трюк, когда не хочется думать или напрягаться, – это обратиться к начальнику за указанием или (вполне достаточно) за советом. А уж тогда делать, что сказали или посоветовали, и не брать забот в голову. Если получится – то хорошо. Не получится – отвечать не придется.

Основные препятствия к актуализации потенциала сотрудников через их уполномочивание, несмотря на очевидную выгоду этого для организации, связаны обычно с различными фобиями руководителей. Эти фобии не всегда открыто декларируются. Например, подсознательное опасение может состоять в том, что если подчиненные все будут решать сами, то значимость руководителя окажется под сомнением. Чем слабее руководитель, тем больше он переживает за свой авторитет. Но нередко переживают и сильные. Иногда это становится практически болезнью. Неуверенный в своем авторитете руководитель окружает себя заведомо слабыми сотрудниками, не дает им ни информации, ни полномочий, сам принимает даже мелкие решения, поощряет подхалимаж и душит любые проявления самостоятельности у подчиненных. И делает это не потому, что он глупый или плохой человек, – просто беда случилась, потерял веру в себя и теперь инстинктивно выстраивает вот такую нелепую защиту.

Опасение, обычно декларируемое, состоит в том, что решения, принимаемые самими сотрудниками, будут неправильными, «а отвечать все равно мне…». Конечно, так может случиться. Но почему? Из-за уполномочивания? Или из-за недостаточной квалификации подчиненных, отсутствия у них информации, нерелевантной мотивации (на совсем другие результаты, не те, которые требуются начальству) или потому, что нет никакой возможности реально проконтролировать, какие решения принимались и каков получился результат? Все эти вопросы как раз и надо решать, чтобы уполномочивание стало возможным. Для этого требуется ясность задач и критериев оценки работы, реальная ответственность, обеспеченная соответствующей организацией работы, прозрачность и, конечно, достаточная квалификация сотрудников. Они должны принимать правильные решения и гордиться ими, а не делать досадные ошибки, приводящие к разочарованию и демотивации. Впрочем, без ошибок обойтись не удастся в любом случае. Это нормальная цена за переход на качественно иной, более эффективный уровень работы. Самый эффективный способ уполномочивания персонала – организация командной работы. Когда все вместе отвечают за один и тот же результат, зависят в этом друг от друга, сотрудничают – они контролируют один другого так, как ни один начальник не проконтролирует. Уполномочивание команд – дело гораздо менее рискованное, чем уполномочивание отдельного сотрудника, и позитивные результаты при этом обычно проявляются очень быстро.