Менеджер и организация - [46]

Взгляды на обеспечение качества претерпели за последние сто лет существенные изменения – от контроля результата как главного способа обеспечения качества к отработке процессов и процедур (и контролю уже процессов), обеспечивающих на выходе необходимые параметры продукта, и далее – к организации всей деятельности компании таким образом, чтобы результат этой деятельности был качественным. Как правило, никто не делает брака специально, поэтому если что-то сделано не так – значит, для этого были соответствующие предпосылки, связанные с тем, как устроена организация и как она работает. Идея Total Quality Management (всеохватывающий менеджмент качества) довольно проста – в организации нет ничего, что так или иначе не влияло бы на качество. Качество в итоге таково, какова организация – ее структура, процедуры, правила принятия решений, технологии, организация работы, практика заключения договоров, планирование производства. Тотальную ориентацию на качество во всех аспектах деятельности невозможно ввести административным распоряжением с определенной даты. Это работа месяцев и лет – поиск и реализация новых организационных решений; приведение в порядок информационных потоков и баз данных, изменение взгляда сотрудников на работу и на себя, внедрение новых отношений и навыков, организационной культуры, развитие вкуса к хорошей работе.

Качеством как таковым вообще можно не заниматься (да и занимаются-то часто не столько качеством, сколько браком), если организация знает, что надо клиенту, знает, как это лучше делать, и умеет делать это хорошо. Тогда она так и делает, ибо это проще, дешевле и приятнее, чем делать не то, что надо, или не так, как надо. Правильно выстроенная система обеспечения качества помогает непрерывно наращивать этот потенциал релевантного знания и умения, который на рынке значит все больше и больше. Все остальное (здания, оборудование и даже рабочую силу) можно купить отдельно от организации, не переплачивая без нужды.

Организационное обучение как способ увеличения производственного потенциала

Рассматривая организацию как живой организм, мы должны признать наличие у нее такого атрибута, как поведение, а раз есть поведение, то должны быть и его определяющие механизмы, о которых мы говорили выше. Конечно, всякая организация обладает памятью. Эта память содержится не только в файлах компьютеров и папках на полке. Она – в дизайне продуктов, установившихся правилах, связях с поставщиками, процедурах, технологиях, расположении столов, индивидуальных умениях сотрудников и коллективном умении работать вместе, в традициях и культурных нормах, короче, во всем. Все ведь откуда-то взялось и несет на себе отпечаток своего происхождения. Организация обладает интеллектом – способностью анализировать ситуацию и принимать рациональные решения. Организация обладает характером. Организация может быть молодой и восторженной, вызывающей улыбку, а может быть старой и брюзгливой, не располагающей к шуткам…

Знание организации – это ее ментальная карта, доминирующая модель мира, используемая для принятия решений. Эта карта может представлять собой некоторое единое поле знания, вклад в которое вносит каждый сотрудник и в котором также аккумулируется знание, полученное из внешних источников. Это знание позволяет находить и принимать решения лучшие, чем те, на которые способен отдельный, даже самый башковитый и уполномоченный сотрудник. Любой, используя доступное через общее поле знания ноу-хау, может сделать то, что в противном случае мог бы только кто-то один (а остальные бы не знали, как это делать).

Разумеется, такое суперэффективное наращивание организационного знания возможно только при наличии какого-то механизма использования общего ресурса. Сшить одеяло из разнородных разноцветных лоскутков – дело хлопотное, но возможное. Лоскутки при этом остаются одними и теми же. А вот при объединении индивидуальных знаний в общее поле знания каждый лоскуток становится своего рода ключиком к целому. Каждому приходится учиться не зацикливаться на своей ментальной карте, а эффективно использовать все знания, известные организации, то есть всем другим сотрудникам. С «точкой зрения» сюда лучше не соваться. Требуются открытость и широкий кругозор.

Реально деятельностью организации управляет ее организационный интеллект, используя имеющиеся общие поле знания и информационное поле. Слово «интеллект» (от лат. intellectus – «понимание, познание») подразумевает способность использовать знание и информацию для принятия более рациональных решений. Эта способность может быть вся сконцентрирована в голове у первого руководителя (или у его советника) или существовать как эмерджентное свойство управляющей команды или даже системы управления в целом, включая все процедуры прохождения вопросов и принятия решений. Лимитно-заборные карты и требования с красной полосой глупо выглядят при наличии автоматизированной системы учета и реальной материальной ответственности получателя. Подпись главного бухгалтера на этом требовании – это организационная тупость. Оценка сотрудников по KPI, установленным и оцениваемым начальником, когда предполагается, что работа выполняется командой, – это абсурд. Увы, везде, где в принципе можно предполагать наличие интеллекта, нередко обнаруживается отсутствие такового. Как у людей, так и у организаций.