Менеджер и организация - [48]

Системы менеджмента качества, по существу, предоставляют определенную основу для этого процесса, воспитывают культуру непрерывного улучшения работы на основе использования результатов практики – в первую очередь ошибок. Идеи и концепции вокруг темы «обучающаяся организация», активно развиваемые с конца 80-х Крисом Арджирисом, Петером Сенге и другими, как бы дополнили идеологию «всеохватывающего обеспечения качества» пониманием социально-психологических аспектов и соответствующим инструментарием. Но организационное обучение как таковое существовало всегда. Его невозможно избежать, когда люди работают вместе. Поскольку организация представляет собой целостный и живой организм, она не может не быть самообучающейся. Вопрос только в том, как быстро и чему она учится, как результаты утилизируются не только в отдельных головах и руках, но и в общем интеллектуальном обеспечении ее деятельности.

Значимость этого процесса трудно переоценить. Он имеет как минимум два аспекта. Первый – это наращивание общего потенциала знания (или отсутствие такового). Второй – это процесс достижения согласования деятельности членов организации (или отсутствие такового). Когда используемые отдельными сотрудниками ментальные карты более или менее одинаковы, их действия естественным образом оказываются согласованными. Даже если эти одинаковые карты несовершенны и содержат ошибки, согласованность действий позволяет экономить энергию на отсутствии трений, ожиданий, объяснений и конфликтов. Правильные идеи в этом случае гораздо быстрее дают хороший результат. Ошибочные положения быстрее выясняются на деле и элиминируются. Корпоративные истины («у нас все так думают») становятся параметрами порядка и обеспечивают возникновение эффективных структур совместного поведения. Это может, конечно, дойти и до своей противоположности – когда члены группы свои «групповые истины» канонизируют и на этой основе противопоставляют себя внешнему миру, который «ничего не понимает». Тогда верность групповым догмам вытесняет приверженность прогрессу. Но на то и менеджмент, чтобы этого не случилось. «Любой цветок неотвратимо вянет в свой срок и новым место уступает – так и для каждой истины настанет час, отменяющий ее значение. И снова жизнь душе повелевает себя перебороть, переродиться, для неизвестного еще служения привычные святыни покидая…» – это тоже Герман Гессе, лет за пятьдесят до BPR…

Тренинг как инструмент развития организации

Одним из аспектов организационного обучения является то, чему и как учатся сотрудники в организации. Строго говоря, их обучение имеет место быть в любом случае – чему-то люди учатся сами, чему-то их учат целенаправленно на рабочем месте, чему-то подучивают коллеги, чему-то обучают на разных курсах за пределами организации. В результате изменяются используемые знания и умения, понимание вещей, принимаемые решения, поведение с коллегами и клиентами, обучение способствует успеху в работе и получению удовлетворения от нее. Поэтому мониторинг квалификации и организация обучения сотрудников являются одним из важнейших аспектов менеджмента. На обучение тратятся значительные средства, что далеко не всегда оправдывается результатом. Часто потому, что с самого начала недостает понимания, каких именно результатов ожидать от обучения и какими способами их достичь.

На рынке внешних услуг по обучению сотрудников много самых разных предложений, как толковых, так и бестолковых. Желающих зарабатывать на том, чтобы учить других, как работать, более чем достаточно. Да я и сам к ним принадлежу. Оправдание миссии учебных учреждений в том и состоит, что соответствующее обучение сотрудников организаций необходимым им для работы знаниям и навыкам действительно может дать значительный эффект. Инвестиций с большей потенциальной отдачей, наверное, не существует. Однако инвестиций с такой нередко маленькой реальной отдачей – тоже еще поискать. А инвестиции в обучение, причиняющее прямой вред бизнесу, и вовсе кажутся нонсенсом – но и такое бывает…

Во-первых, далеко не всякое обучение нужно. Процесс должен начинаться не с рекламных буклетов тренинговых институций и подбора «желающих поехать поучиться», а с анализа реальных потребностей организации. Если есть дискомфорт, обусловленный разницей в имеющейся квалификации сотрудников (точнее, каждого персонально – «средняя температура по больнице» мало что покажет) и той, что требуется в настоящее время или потребуется в недалеком будущем для эффективного выполнения ими своих обязанностей, – нужно анализировать причины: какой именно квалификации не хватает и почему. И планировать меры по устранению существующих или намечающихся несоответствий. Во многих случаях они обусловлены личностными качествами сотрудника, его характером, возрастом, общим уровнем образования, состоянием здоровья и ума, неадекватным уровнем предлагаемой зарплаты и тому подобными вещами, никак не связанными с обучением. Если проблема действительно заключается только в том, что сотрудникам не хватает определенных знаний и умений или недостает понимания