Менеджер и организация - [50]

Так называемый корпоративный тренинг может быть обычной «обучалкой», но может и выходить за рамки развития индивидуальных способностей участников и непосредственно адресовать также и развитие организации в целом, инициируя существенные изменения во время мероприятия. Такое вмешательство в дела организации посредством специально спроектированного коллективного обучения ее членов мы называем тренинг-интервенцией. Понимание и возможности сотрудников организации – это, конечно, основные ресурсы развития. Однако их привычный образ мыслей и действий может стать своеобразным барьером на пути к прогрессу. Организации живут так, как они живут, потому что их сотрудники считают это правильным, нормальным или единственно возможным. Сотрудники склонны думать именно так, как они работают, чтобы уменьшить когнитивный диссонанс, оставаясь в рамках того, что они знают, и того, как они обычно это делают. В этих рамках коллективное сознание членов организации «думает» определенные вещи, упорно не замечая других вещей, нередко проявляя толерантность к различиям в том, что не должно различаться (например, не должны различаться критерии оценки, используемые по отношению к членам коллектива, но они иногда различаются; есть любимчики – и это плохо, но с этим мирятся), и стремясь к унификации там, где эта унификация ни к чему. Болото «очевидных истин» и догм «здравого смысла» может оказаться роковым. Чтобы изменить сами организации, необходимо для начала изменить их представления по поводу того, как они живут. При этом то, что они «думают», зависит от того, что они «знают», а то, что они «знают», зависит от того, что они «видят», – но это, в свою очередь, тоже вопрос восприятия реальности, а не сама реальность. Мы часто наблюдаем в организациях «законсервированную жизнь», которая вроде бы давно уже никого не устраивает и могла бы и должна быть изменена, – но этого не происходит, потому что «всегда же так было, и ничего…».

Часто первый шаг в инициировании организационных изменений – это выход за пределы устоявшейся точки зрения. Обучение людей вещам, о которых они никогда раньше не слышали и, может быть, даже не имели шанса подумать, порой приводит к изменениям в восприятии и интерпретации реальности, пересмотру доминирующих эталонов мышления и соответствующим изменениям в поведении сотрудников. Как следствие – изменяется и сама организация.

Насколько тренинг-интервенция в действительности окажется рациональным способом решения проблем организации, трудно знать заранее. Содержание тренинг-интервенции не всегда возможно заблаговременно спроектировать и обосновать. Тренинг-интервенцию нельзя путать со стандартными «обучалками», содержание которых можно обсудить в деталях «до того».

Организационное развитие в целом подразумевает расширение базы освоенных способов поведения, что включает в себя не только обучение, но и использование новых технологий, организационных решений и навыков. Проведение тренинга, каким бы удачным он ни оказался, – это еще не развитие организации. Тренинг лишь может создать некоторые предпосылки, а основная работа предстоит потом, и сделать ее должны сотрудники организации, включая руководителей. Если нет готовности работать после тренинга, осуществляя необходимые изменения в технологии, организации, системе мотивации, учете и т. п. (а есть лишь надежда, что консультант за хорошие деньги сам все сделает), – тренинг-интервенцию лучше не проводить. Независимо от того, предназначен ли тренинг для лечения имеющихся болезней или для достижения высот в бизнесе, активное участие самих сотрудников организации в этом процессе на рабочем месте, за пределами учебной площадки, является в любом случае определяющим.

Достижения, которые даются легко, обычно не многого стоят. Они не создают устойчивого конкурентного преимущества. Тем не менее требуемые для внедрения изменений усилия не должны восприниматься как чрезмерные по сравнению с предполагаемой пользой. Когда новые формы поведения требуют новых навыков, барьер может казаться поначалу непреодолимым, а конечный результат – не таким уж привлекательным: новые истины могут интерпретироваться как нечто «хорошее в теории», но не пригодное для практики. Эти рамки связаны уже не столько с мозгами, сколько с руками – организации и люди часто даже и не пытаются делать то, чего они не умеют делать, пока это не становится вопросом жизни и смерти. А когда приходится – оказывается, что могут…

Следует иметь в виду, что одну из основных трудностей для внешнего консультанта, который осмелился на интервенцию в процесс развития организации, представляет собой нехватка информации – о реальной структуре и субструктурах, ключевых фигурах и их желаниях, релевантном окружении, внутренних отношениях власти и влияния и тому подобное. Консультант никогда не может знать об организации всего, что важно знать. Предварительные встречи с руководителями и собственниками (особенно если последние участвуют в управлении предприятием) абсолютно необходимы, однако обычно не позволяют получить достаточно полной и адекватной картины. Как показывают исследования и многолетняя практика, руководители очень часто ошибаются в оценке ключевых характеристик своей организации и в понимании проблем, которые следует решать в первую очередь. Часто они напоминают родителей, которые уверены, что знают о своих взрослых детях абсолютно все только потому, что они их родили, и хотят от консультанта исключительно подтверждения своей правоты или сочувствия… Иногда от него ждут ясных рекомендаций по поводу того, что и как надо перестроить в организации. Ситуация сложная, потому что консультант, как правило, не имеет готового ответа – он не работает в этой организации и не знает всех обстоятельств, которые следует принимать во внимание. Как ни парадоксально это может показаться, вся важная информация находится у сотрудников организации, а не у консультанта, который в лучшем случае может лишь помочь им адекватно интерпретировать эту информацию, правильно сфокусироваться и найти решения своих собственных проблем.