Менеджер и организация - [52]

Моральные императивы не выбирают – они являются частью нашего социального существа, они не передаются генетически, но формируются социальным окружением в детстве, которое воспринимается как правильное по определению. Механизм совести контролирует наше поведение на соответствие нашим же моральным императивам и терзает нас, если мы что-то делаем не так, как должно (часто совсем непонятно почему). Если среди действующих у данного субъекта императивов есть такой, что, мол, надо придерживаться установленных в организации норм поведения, то совесть будет его мучить за нарушение этих норм, даже если никто этого не видел. А если такого императива нет, то совесть мучить не будет. Не попался – не виноват, и все тут. В этом случае бесполезно «капать на мозги» и «давить на психику». Если это не предмет для применения административной нормы (требующей не угрызений совести, а юридического обоснования факта нарушения), то остается либо позволить человеку быть самим собой (мы все хотим быть самими собой, даже декларацию прав человека об этом придумали), либо расстаться с ним. На уровне моральных императивов доминирующие в организации нормы появляются только одним-единственным образом – отбором членов организации («вверх таких не берут и тут о таких не поют…»).

Организационная культура – это и есть совокупность реально действующих в организации конвенциональных норм, само собой разумеющихся вещей и доминирующих моральных императивов. Они поддерживаются социальным инстинктом, происходящим от известного нам требования когеренции и от очевидных преимуществ синергии. Эти нормы обычно разные в разных организациях, и они могут более или менее соответствовать миссии организации и условиям ее существования. Адекватная организационная культура обеспечивает предпосылки успеха, неадекватная – создает внутренние трения, эрозию отношений, потерю эффективности и в итоге приводит к провалу миссии организации. Поскольку организационная культура важна, она непременно должна быть объектом менеджмента. Она должна контролироваться, сознательно формироваться (элиминируя неприемлемые нормы и вводя нужные) и поддерживаться. Развитие культуры организации – сложный и тонкий процесс. Он начинается с отбора «наших» людей, обеспечения условий для организации коллективного диалога и выработки конвенциональных норм (что возможно только через консенсус!). Он также требует серьезных усилий по искоренению вредных для дела само собой разумеющихся вещей (во время тренинг-интервенций мы называем это «резать священных коров»). И только тогда доходит очередь до воспитания чувства корпоративного идентитета и гордости этим идентитетом. Процесс формирования культуры требует непосредственного участия лидеров организации – их примера в неуклонном соблюдении принятых норм, иначе ничего не получится. Там, где первый руководитель может себе позволить опоздать на работу да еще похвастать, что с вечера перебрал… и поэтому проспал, то же самое может себе позволить каждый. Совесть его за это точно мучить не будет. Потому что организационные культурные нормы создаются консенсусом, принятием на себя соответствующих моральных обязательств каждым членом коллектива перед лицом остальных, совместно выступающих коллективным гарантом действенности этих норм.

Административные нормы – в отличие от культурных – можно ввести распоряжением, они могут быть разные для разных категорий сотрудников, даже персонифицированными («Коле рабочий день установлен с 12.00, потому что он любит работать по ночам и ложится поздно, но Коля никогда не опаздывает, в 12.00 он всегда на месте…» и т. п.). Административные нормы вводятся и контролируются административными средствами. Часто эти средства не очень эффективны. Элементом реальной культуры организации может быть даже демонстративное игнорирование установленных административных норм, такой своеобразный коллективный «понт». Совсем без административных норм обойтись трудно, но вводить их следует очень взвешенно, только когда без них никак нельзя. И если уж норма установлена административным путем – очень важно обеспечить ее безусловное выполнение теми же административными средствами. А если жалко человека или не хочется портить отношения, то и нормы такой вводить не стоит. Неудавшиеся попытки административного нормообразования развращают коллектив, делают организацию рыхлой и уязвимой. Никто не хочет себя с такой организацией идентифицировать, некоторые даже, спасая лицо, подчеркивают, что они не такие, как все, – что уж там про гордость принадлежности родному коллективу…

Какая культура является адекватной, какая структура, какие методы управления, какие отношения должны быть выстроены внутри организации, зависит от того, что она представляет собой вовне, в какой экономической, социальной, демографической и законодательной среде живет и развивается, что она делает и зачем. Об этом мы и поговорим в следующем разделе.

Часть 3 Организация вовне

Миссии и продукты организации – кому и что от нее надо

Организации могут находиться в различных отношениях со своим окружением. Значимыми факторами и элементами среды может быть все что угодно – клиенты, власти, погодные условия, финансовые рынки, политические движения, конкуренты и другие организации, которые существуют по каким-то своим причинам и стремятся к своим целям. Отношения с некоторыми из субъектов во внешней среде могут иметь принципиальное значение для выживания. Эти отношения обычно бывают антагонистическими или кооперативными – случай полностью нейтральных отношений эквивалентен отсутствию отношений.