Менеджер и организация - [36]

Следовать в своей работе второму принципу ничуть не легче. Я его называю законом наименьшей производительности. Он гласит, что ситуация полностью контролируема только тогда, когда руководитель успевает в день решать своевременно столько вопросов, сколько, по существующему укладу, на его уровень в этот день достается. Если вопросов в среднем десять, а он успевает решить в среднем девять, то ситуация неуправляема. Число нерешенных своевременно вопросов нарастает; решение многих, пока до них дойдут руки, просто теряет смысл; какие вопросы будут решены, а какие не будут, никто, включая самого руководителя, заранее обычно не знает – в общем, хаос, да и только. Хотя с утра до позднего вечера руководитель «принимает подачи», разбирается, дает указания, проверяет исполнение и сам себе со стороны кажется страшно эффективным – но, увы, ситуацией управляет не он, а хаос, обычный термодинамический.

Учитывая, что поток запросов на управленческие решения никогда не бывает абсолютно равномерным, приходится признать, что ситуация только в том случае может быть полностью управляема, когда производительности руководителя достаточно для решения максимального числа вопросов, которые могут возникнуть в течение дня. Не среднего, а именно максимального. Представьте, что мощностей пожарной команды хватало бы только на среднесуточное число пожаров… Поэтому в части, касающейся оперативного менеджмента, руководитель только тогда имеет шансы справиться с ситуацией, когда у него (за исключением редких пиковых дней) есть свободное от оперативных решений время, чтобы заниматься делами стратегическими (которые никогда не бывают срочными) или просто ничего не делать. Спокойно подумать о том, что происходит, в конце концов.

Так что же предпринять, если производительности все же не хватает? Арифметика здесь простая. Если можешь решить пять вопросов в день, то попытка решать шесть приведет к тому, что времени, потраченного на шестой вопрос (который все равно остался нерешенным), недостанет, чтобы решить пятый. Так что, в лучшем случае, будет своевременно решено только четыре… Бессмысленность подобных попыток нам ярко демонстрируют клоуны в цирке, собирая в техническом антракте разбросанные по арене крупные кубики и шарики. Когда клоун может унести только три предмета, попытка взять четыре заканчивается тем, что все падает, и игра начинается сначала. Игра закончится тем, что в конце антракта клоун возьмет и унесет за кулисы только три предмета – то есть столько, сколько может.

Конечно, вопросы, которые приходится решать руководителю, – это не игрушки в цирке, их так просто не бросишь… И не надо. Надо серьезно оценить ситуацию, и если вопросов возникает все же шесть, а времени хватает только на пять, то выбрать, какие вопросы (чтобы получалось не более пяти) решать, а какими (менее важными) вовсе не заниматься. Это, по крайней мере, минимизирует ущерб от недостатка производительности. И обеспечит контролируемость ситуации в тех аспектах, которые признаны наиболее важными, и ясную личную ответственность менеджера-руководителя за своевременное решение тех вопросов, которые он оставил себе.

А что же делать с остальными, на которые времени не хватает? В худшем случае – ничего. От того, что они не будут решаться вовсе, ущерб будет все же меньше, чем если они будут мешать в решении вопросов более важных. Но чаще всего можно найти выход менее болезненный – руководитель ведь не один трудится в организации и может эти вопросы кому-нибудь поручить. Однако не все боссы такой подход приветствуют. Особенно он не устраивает тех, кто не обладает достаточной компетенцией, чтобы решать более сложные вопросы, – такие руководители инстинктивно занимают себя работой, которая у них, как им кажется, лучше получается. Тогда появляется вроде как легитимное оправдание, почему другие вопросы остаются нерешенными, – просто руки не доходят, ведь все приходится делать самому, никому ничего нельзя поручить… За много лет мне ни разу не приходилось встречать руководителя, который был бы очень занят с утра до вечера срочными делами и при этом реально управлял ситуацией. Эффективный руководитель свободен значительную часть времени, у него всегда доходят руки до того, что, как он сам решил, является наиболее важным. Иногда это статья в журнале, иногда встреча с нужным человеком, а иногда – и поход в плавательный бассейн. Поддерживать себя в форме – это ведь тоже очень важно. Что будет с теми четырьмя решаемыми пока вопросами, если босс загнется?

Итак, чтобы быть всегда способным своевременно решать все свои вопросы, руководитель должен оставлять себе их столько, сколько он уверенно потянет даже в самый пиковый день. А в отношении остальных – принимать решение только о том, должны ли эти вопросы вообще решаться, и если да, то каким способом. Один из самых популярных способов – так называемое делегирование, хотя точнее его можно назвать дезагрегация управления (по аналогии с решением многоразмерных задач линейной оптимизации путем разбивания сложных задач на простые блоки). Он применяется очень часто, но правильным его применение бывает исключительно редко, поэтому давайте уделим ему особое внимание.