Менеджер и организация - [35]
Способность управляющего органа (индивидуального или коллективного) обеспечить положительный эффект процесса управления мы называем управленческим потенциалом («менеджментный потенциал» по аналогии с managerial capacity было бы даже правильнее, да как-то не звучит). Если сопоставить этот положительный эффект с затратами на создание и содержание управляющего органа, получим оценку эффективности управления.
Управленческий потенциал сосредоточен не только в руководителях организации – он сосредоточен также в организационных структурах, процедурах, информационной базе, технологиях принятия решений и многом другом, с этим связанном. Инвестиции в увеличение управленческого потенциала, если он действительно увеличивается, окупаются экономией ресурсов организации в процессе функционирования, или получением большего эффекта функционирования при тех же ресурсах, или и тем и другим одновременно.
Если потенциала недостаточно, то субъект управления из органа, задающего параметры порядка, превращается в орган, генерирующий хаос (не созидательный, а обычный термодинамический). И хаоса будет тем больше, чем больше вопросов этот орган управления «заведет» на себя, не умея и не успевая их все надлежащим образом решать. Неспособность водителя справиться с управлением автомобилем грозит большими неприятностями, поэтому и квалификация водителя, и система управления автомобилем подлежат строгому контролю и соответствующей сертификации. Отсутствие достаточного для данных условий управленческого потенциала в организации также неизбежно приводит к роковым последствиям, которые, правда, всегда можно списать на внешние обстоятельства или нерадивость сотрудников – ну не специально же руководители организаций их топят, просто так получается…
Итак, если управленческого потенциала недостаточно, то его надо как-то увеличивать. Смена руководства – очевидное решение, оно лежит на поверхности. Трудность в том, что не всегда есть на что менять… Иногда такое решение неизбежно, но нередко необходимый эффект может быть достигнут без «кровопролития». Способность решать больше разнообразных задач может быть увеличена за счет изменения структуры (например, введение должности ассистента директора, принимающего на себя значительную часть работы по предварительной проработке решений), применения современных информационных технологий (использование экспертных систем и т. д.), перехода от индивидуальной к командной работе на уровне высшего руководства.
Возможности любого органа управления в любом случае ограничены двумя фундаментальными принципами. Первый из них получил в кибернетике название закона наименьшего разнообразия. Суть его заключается в том, что субъект управления должен иметь в своем распоряжении как минимум столько разнообразных ответов (реакций) на запросы от управляемого объекта, сколько разных ситуаций, требующих разного ответа, может возникнуть в этом управляемом объекте. Другими словами, орган управления не может быть примитивнее, чем жизнь управляемого им организма.
Например, может быть много разных причин, по которым сотрудница начинает явно хуже работать, – у нее серьезные проблемы со здоровьем или с мужем, или работа стала неинтересной и больше не вдохновляет, или кто-то достал домогательствами или интригами, или нет больше терпения мучиться с этим постоянно зависающим компьютером – да мало ли что еще может быть… А у руководителя, представьте, в арсенале только пять вариантов ответа – похвалить, премировать, поругать, наказать, уволить. Ни один из них не может помочь ни в одном из вышеперечисленных случаев. Сможет ли руководитель справиться с ситуацией? Нет, конечно, хотя будет делать все от него зависящее – и хвалить, и ругать, и пытаться повысить зарплату, и наказывать рублем и презрением, – и, замучавшись с ней возиться, в конце концов с чистой совестью уволит. И напрасно – ведь работница-то хорошая была…
Придя работать руководителем в вычислительный центр, я умудрился выгнать с работы за первые полгода восемьдесят человек. На большом заводе, где я трудился до этого (последние годы – заместителем начальника производства), церемониться было не принято – если кто-то из руководителей среднего звена не справлялся с заданиями или пытался качать права, его просто увольняли, благо желающих занять его место было достаточно. Но в небольшом городе, выгнав с работы восемьдесят специалистов (многие из которых, как выяснилось позже, были довольно толковыми, просто не готовыми воспринять мой военизированный стиль управления), я нанес значительный ущерб организации и создал кучу лишних проблем самому себе. Мне и в голову не приходило, что можно как-то иначе реагировать, столкнувшись даже с самым осторожным, но (как мне тогда казалось) саботажем. Да и характер, наверное, сказался…
Жизнь вообще сложная штука. И жизнь организаций тоже очень сложна. За сорок лет активной практики мне не приходилось встречать две одинаковые организации или сталкиваться с двумя одинаковыми ситуациями. Всегда есть особенности и нюансы, которые требуют иной реакции, а иногда даже и совсем иного подхода. Руководитель должен быть к этому готов и морально, и квалификационно – иначе он не сможет управлять ситуацией. Другими словами – не будет менеджером.
Можно проживать дни, месяцы и годы, утопая в скучной рутине, двигаясь вперед лишь по инерции обязательств. Но рано или поздно возникает вопрос: ради чего это все? Японцы полагают, что у каждого есть свой икигай – предназначение, то, ради чего стоит вставать по утрам. В этой книге Эктор Гарсиа и Франсеск Миральес приглашают вас в увлекательное путешествие, в ходе которого вы переосмыслите вашу жизнь и постигните силу всех возможностей икигай. На пути вы совершите 35 остановок, где вас ждут практические упражнения, которые помогут наполнить жизнь смыслом и приблизиться к целям.
Гуру менеджмента и консалтинговые фирмы постоянно придумывают все новые модели и теории управления, которые быстро получают статус «инновационных» и «прогрессивных». Продвинутые руководители бросаются их внедрять, но почти никогда не добиваются ожидаемого успеха: почему? Смысл этой книги – развенчать расхожие премудрости бизнеса и не добавлять новых. Хотя Фелан и дает свои рекомендации, она предлагает их как альтернативы теориям, которые не работают. Она дает советы и предлагает альтернативы в качестве отправной точки, чтобы помочь избавиться от порочного мышления, пропитавшего сегодняшний менеджмент.
Питер Холлинс – практикующий психолог, коуч и автор бестселлеров. Благодаря своему академическому, тренерскому и исследовательскому опыту Холлинс помог многим людям раскрыть их потенциал и найти путь к успеху. «Как обмануть мозг» – это не учебник, это настоящий тренажер для твоего мозга, который поможет навсегда избавиться от лени, научиться контролировать свою жизнь и стать лучше, чем ты есть сейчас. Кроме этого, ты узнаешь, что: • прокрастинация – это не искусство; • ты сильнее твоих слабостей и искушений; • твой мозг не запрограммирован на достижение высоких целей, а заточен на выживание и экономию энергии; • ты можешь заставить свой мозг работать быстрее и эффективнее; • ты способен вызвать выброс дофамина; • есть вещи, намного интереснее сна и сериалов.
Если вы хотите масштабировать бизнес без лишних затрат на офисные издержки и управлять им дистанционно – есть отличный выход! Создайте бизнес без офиса или дополните его сотрудниками, которые будут работать на вас на постоянной основе, из дома. В нашем современном мире лучшие компании создают именно удаленный формат работы. Совсем скоро этот навык понадобится каждому предпринимателю, который не захочет стать динозавром в своем деле. Лучше всего научиться этому сегодня, чтобы потом не бежать за последним вагоном поезда! Евгения Тудалецкая, специалист в области «бизнеса без офиса», написала практичное руководство для тех, кто все еще сомневается, стоит ли нанимать удаленных сотрудников.
В книге достаточно популярно изложена мультидисциплинарная общая теория управления, основанная на униве́сумной методологии описания объектов окружающего мира, позволяющая представить в неразрывном единстве как естественнонаучные, так и философские категории окружающего человека Мироздания. Посредством универсумного подхода к процессам управления можно решать практические задачи в самых различных областях научного знания: в производственной сфере, экономике, социологии и других сферах деятельности, по мере необходимости переходя с уровня систематизации фактов к моделированию процессов, затем к целенаправленному прогнозированию и управлению ими.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.