Менеджер и организация - [38]
Интересно отметить, что объем необходимых ресурсов (включая и полномочия) находится в обратной зависимости от квалификации менеджера. Чем эффективнее менеджер, тем меньше ему требуется ресурсов для решения тех же самых задач. Самым слабым менеджерам требуется больше всего ресурсов – им вечно не хватает власти и денег… Они не задумываются, что менеджер, которому для решения определенного вопроса требуется миллион, сам стоит три копейки, а менеджер, который может тот же вопрос решить с тремя копейками, – стоит миллион.
При правильном выстраивании системы ответственности все занимаются своими параметрами – выясняют задания по тем параметрам, за которые надо отвечать, и раздают задания по тем, которыми они управляют, а отвечают – уже их подчиненные. То есть они все занимаются разными вещами, делая одно общее дело. Они не дублируют друг друга. Один решает только «тепло или холодно», другой (отвечая на запрос «почему холодно?») разбирается, окна ли прохудились или батареи не греют, третий (отвечая на запрос «батареи не греют!») разбирается, котельная ли не топит или пар не поступает на этаж и т. д.
Каждый из уровней контролируемых параметров требует для своего описания соответствующего языка, причем язык параметров агрегирующего уровня является метаязыком по отношению к параметрам контролируемого уровня. «Овощи» – это метаязык по отношению к «огурцам»; «прибыль» – это метаязык по отношению к «доходам» и «расходам»; «слишком большие расходы на материалы!» – это метаязык по отношению к «почему так дорого заплатили за цемент?» (вторая фраза в информационном смысле много содержательнее) и т. д. Применение метаязыков позволяет дезагрегировать управление, уменьшая разнообразие на высших уровнях до приемлемого, превращая задачи в посильные. Например, руководителю высшего ранга не надо думать, какие именно овощи требуются; его подчиненные сами разберутся, помидоры это должны быть или огурцы, а их подчиненные, в свою очередь, уполномочены решать, испанские это будут помидоры или астраханские.
Иерархические уровни управления просто теряют смысл, если они «разговаривают на одном и том же языке». Ну не смешно ли, когда директор говорит главному инженеру: «Слушай, ты там скажи энергетикам, пусть пришлют сантехника Иванова выпустить воздух из батарей, а то что-то плохо греют, холодно», инженер вызывает энергетика и говорит: «Слушай, тут поступила вводная от директора – надо послать сантехника Иванова выпустить воздух из батарей, а то на третьем этаже холодно», энергетик говорит бригадиру сантехников: «Слушай, поступила команда, надо послать Иванова…», а тот отвечает: «Иванова нет, он в отпуске, может, кого другого?». Вот и попались! Команда-то была – послать Иванова. Кому теперь принимать на себя ответственность и решать, кого посылать? А если что не так? Может, лучше потянуть, пока Иванов вернется, всего три дня осталось?.. Пример, увы, не абсурдный – находятся руководители, которые даже гордятся, что «у нас все разговаривают на одном языке». Хотя в этом случае «все» как раз не нужны – хватает директора (который принял решение) и сантехника Иванова (который выпустил воздух из батарей). Остальные никакой ответственности на себя не принимают, кроме правильной передачи команды, и никакой дезагрегации не обеспечивают. Хотя все вроде бы при деле. И директор тоже – чувствовать себя компетентным, принимая решения на уровне заданий сантехнику, куда как легче, чем заниматься судьбой предприятия.
На одном большом комбинате, с которым мне довелось работать, генеральный директор приходил на работу к пяти часам утра, обходил все цеха, знакомился с ситуацией. Потом на планерке, которая продолжалась с восьми часов до обеда, он подробно объяснял каждому начальнику цеха (в присутствии десятков других руководителей), что тому надо сделать на каждом из его участков. Все директора понимали, ибо говорил он на языке рядового мастера. Комбинат при этом катился к банкротству. Убытки в балансе составляли миллионы. Поэтому генеральный, несмотря на свою сумасшедшую занятость, обязательно находил время проверить, во всех ли туалетах в ночную смену свет выключен – и если нет, не брезговал требовать объяснительные и наказывать виновных: «Энергию экономить кто будет? Мне что, одному это надо? Судьба предприятия вас не волнует?». Понятно, что первым шагом к спасению комбината стало увольнение директора. Хотя он был очень хороший человек, опытный руководитель.
Значение структуры и субструктур
Свойства организации определяются ее структурой – набором элементов, из которых она состоит, и взаимоотношениями между этими элементами. Это не просто схема административной подчиненности, а реальная взаимосвязь между реально существующими элементами, включающая в себя все регулярные процессы взаимодействия. Если хотя бы один элемент поменять на иной или изменить связи между ними – свойства организации будут другими. В отношении организационных систем «элементарной частицей» в конечном счете является индивид. Индивиды могут взаимодействовать на межличностном уровне и образовывать группы. Если при этом возникают эмерджентные свойства – появляется новая целостность и новый субъект деятельности. Группы как субъекты деятельности могут взаимодействовать на межгрупповом уровне и быть объединены в подразделения, подразделения – в организацию и т. д.
Можно проживать дни, месяцы и годы, утопая в скучной рутине, двигаясь вперед лишь по инерции обязательств. Но рано или поздно возникает вопрос: ради чего это все? Японцы полагают, что у каждого есть свой икигай – предназначение, то, ради чего стоит вставать по утрам. В этой книге Эктор Гарсиа и Франсеск Миральес приглашают вас в увлекательное путешествие, в ходе которого вы переосмыслите вашу жизнь и постигните силу всех возможностей икигай. На пути вы совершите 35 остановок, где вас ждут практические упражнения, которые помогут наполнить жизнь смыслом и приблизиться к целям.
Гуру менеджмента и консалтинговые фирмы постоянно придумывают все новые модели и теории управления, которые быстро получают статус «инновационных» и «прогрессивных». Продвинутые руководители бросаются их внедрять, но почти никогда не добиваются ожидаемого успеха: почему? Смысл этой книги – развенчать расхожие премудрости бизнеса и не добавлять новых. Хотя Фелан и дает свои рекомендации, она предлагает их как альтернативы теориям, которые не работают. Она дает советы и предлагает альтернативы в качестве отправной точки, чтобы помочь избавиться от порочного мышления, пропитавшего сегодняшний менеджмент.
Питер Холлинс – практикующий психолог, коуч и автор бестселлеров. Благодаря своему академическому, тренерскому и исследовательскому опыту Холлинс помог многим людям раскрыть их потенциал и найти путь к успеху. «Как обмануть мозг» – это не учебник, это настоящий тренажер для твоего мозга, который поможет навсегда избавиться от лени, научиться контролировать свою жизнь и стать лучше, чем ты есть сейчас. Кроме этого, ты узнаешь, что: • прокрастинация – это не искусство; • ты сильнее твоих слабостей и искушений; • твой мозг не запрограммирован на достижение высоких целей, а заточен на выживание и экономию энергии; • ты можешь заставить свой мозг работать быстрее и эффективнее; • ты способен вызвать выброс дофамина; • есть вещи, намного интереснее сна и сериалов.
Если вы хотите масштабировать бизнес без лишних затрат на офисные издержки и управлять им дистанционно – есть отличный выход! Создайте бизнес без офиса или дополните его сотрудниками, которые будут работать на вас на постоянной основе, из дома. В нашем современном мире лучшие компании создают именно удаленный формат работы. Совсем скоро этот навык понадобится каждому предпринимателю, который не захочет стать динозавром в своем деле. Лучше всего научиться этому сегодня, чтобы потом не бежать за последним вагоном поезда! Евгения Тудалецкая, специалист в области «бизнеса без офиса», написала практичное руководство для тех, кто все еще сомневается, стоит ли нанимать удаленных сотрудников.
В книге достаточно популярно изложена мультидисциплинарная общая теория управления, основанная на униве́сумной методологии описания объектов окружающего мира, позволяющая представить в неразрывном единстве как естественнонаучные, так и философские категории окружающего человека Мироздания. Посредством универсумного подхода к процессам управления можно решать практические задачи в самых различных областях научного знания: в производственной сфере, экономике, социологии и других сферах деятельности, по мере необходимости переходя с уровня систематизации фактов к моделированию процессов, затем к целенаправленному прогнозированию и управлению ими.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.