McDonald`s. О чем молчит БИГМАК? (Профессиональные издания для бизнеса) - [33]

Шрифт
Интервал

Крок быстро установил контроль за своими франчайзи, так как продавал им лицензии только на один ресторан. Уступив поначалу некоторым предпринимателям права на такие города, как Вашингтон, Цинциннати, Питсбург, Крок затем начал урезать размер территории, на которую распространялась лицензия, до одной-двух миль, а к 1969 году стал ограничиваться правом организации только одного ресторана по конкретному адресу. И даже, заключая контракт на территорию, Крок не продавал территориальные права, а предоставлял их. Территориальный контракт не давал франчайзи права строить на своем участке столько ресторанов «Макдоналдс», сколько им вздумается. Им предоставлялась лишь возможность первыми приобретать новые рестораны, если фирма «Макдоналдс» решит возвести их на данном участке. Они могли настаивать на том, чтобы «Макдоналдс» не передавал кому-либо другому новых заведений, построенных на принадлежащей им площади, но не могли требовать, чтобы последние были построены для них.

Таким образом, компания «Макдоналдс» смогла свести территориальные лицензии тех предпринимателей, которые не сумели проявить свои способности, к праву распоряжаться только одним рестораном. Такие крепкие хозяева, как Джон Гибсон и Оскар Голдштайн из Вашингтона и Лу Гроун из Цинциннати, создали на основе заключенных с Кроком в конце 50-х годов соглашений фирмы, владеющие соответственно 43 и 40 ресторанами, а менее упорные так и остались при одном ресторане. Это объяснялось тем, что Крок готов был принести в жертву новые рынки, только бы не снижать качества. В итоге, когда корпорация «Макдоналдс» переехала в свою восьмиэтажную штаб-квартиру в Оук-Бруке, западном предместье Чикаго, облюбованном «белыми воротничками», на территории, включавшей в себя шесть городских предместий, находился всего один принадлежавший ей ресторан. Это был один из самых неосвоенных фирмой участков. Тому была следующая причина. Джозеф Свини, получивший по соглашению с Кроком в 1957 году эту территорию, вел дела в своем ресторане, судя по жестким стандартам «Макдоналдс», недопустимо плохо. Лицензию на открытие второго предприятия он так и не получил. В 1968 году компания выкупила у него лицензию, и теперь на прежде принадлежавшем Свини участке построила 15 ресторанов.

Конечно, Крок понимал, что, продай он лицензии на большие территории за крупные суммы, его компания приобретет солидную финансовую базу. Он знал, однако, и то, что инвесторы, понесшие расходы на подобные сделки, захотят получить что-то взамен, а именно: разрешения самим выбирать места для строительства, самим строить и управлять ресторанами без какого-либо вмешательства со стороны Крока. Но продавая «мультимиксеры» таким компаниям, как «Дейри куин», он сам имел возможность убедиться в том, к каким несуразицам приводит отсутствие централизованного контроля. К тому же он мечтал о единых стандартах: в любом уголке страны название «Макдоналдс» означало бы одинаково быстрое обслуживание и одинаково высокое качество. И он был уверен, что фирма не добьется этого, если не станет осуществлять достаточно жесткого контроля за теми, кому продает свои лицензии. В то время как другие сети стали позволять своим франчайзи отступать от установленных норм, обязательство соблюдать стандарты изначально было для Крока краеугольным камнем деятельности фирмы. «Мы, черт возьми, не потерпим, чтобы нас дурачили, – восклицает Крок в одном из звуковых писем, направленных в 1958 году братьям Макдональд. – Эти парни хотят заключить контракт, и это, клянусь богом, их дело – все тщательно взвесить. Но, подписав его, они будут его соблюдать, а мы позаботимся о том, чтобы они делали это».

Естественно, Кроку претила мысль о продаже основного достояния фирмы «Макдоналдс» – лицензии – кому-то из богатых инвесторов, который бы мог в перспективе создать сеть, превосходящую по масштабам и силе ту, которая принадлежит фирме Крока. «Когда продаешь лицензию на большую территорию, – объяснял он, – твой бизнес оказывается в руках того, кому она принадлежит. Он вытесняет твою компанию, и ты утрачиваешь контроль».

Сохранив за собой право определять, достоин ли франчайзи получить разрешение на открытие второго и любого последующего предприятия, фирма оставила в своих руках тот единственный «пряник», с помощью которого она могла заставить владельцев ресторанов соблюдать установленные ею стандарты качества продукции и обслуживания, санитарии и т. д. Крок считал этот стимул важнейшей в долгосрочном плане основой рентабельности «Макдоналдса». Практика получения краткосрочной прибыли за счет выгодной продажи территориальных лицензий казалась ему порочной. Об основателях сетей, использовавших подобные методы, он отзывался следующим образом: «Они жадны до денег, и я никогда не опасался их. Они не в состоянии тратить время на ожидание честно заработанного доллара».

Крок не поддался также искушению нажиться за счет продажи своим франчайзи собственной продукции и оборудования. И в этом он шел наперекор укоренившимся в отрасли традициям. Практически все крупнейшие в сфере быстрого питания франчайзеры значительную часть своих доходов получали, оперируя с разницей в ценах на товары, которыми они снабжали своих клиентов. «Тэсти фриз» продавала своим франчайзи морозильные установки. «Дейри куин» брала 45 центов с каждого галлона молочной смеси (стоимостью 1,4 доллара), проданного связанными с нею молокозаводами ее же франчайзи. Компания «Дженерал эквипмент» поставляла миксеры, бройлерные автоматы и другое кухонное оборудование предпринимателям, владевшим лицензиями «Бургер шеф». Фирма «Чикен дилайт» требовала от своих франчайзеров того, чтобы те приобретали у нее оборудование для обжарки цыплят. Хауэрд Джонсон построил заводы по производству мороженого и сладких наполнителей для того, чтобы снабжать ими своих франчайзи, и содержал огромные оптовые базы, поставлявшие хозяевам ресторанов большую часть необходимых им продуктов. А принадлежавшая сети «Бургер кинг» компания «Дэвмор индастриз» (названная так по именам ее основателей – Дэвида Эджертона и Джеймса Маклэмора) производила для своих клиентов бройлерные автоматы, а также владела складами, с которых поставляла им продовольствие. Крок же, продавший своим франчайзи лишь два 150-долларовых «мультимиксера», да и те втечение первых десяти лет существования «Макдоналдс», смотрелся на их фоне белой вороной.


Рекомендуем почитать
Молодежь Русского Зарубежья. Воспоминания 1941–1951

Рассказ о жизни и делах молодежи Русского Зарубежья в Европе в годы Второй мировой войны, а также накануне войны и после нее: личные воспоминания, подкрепленные множеством документальных ссылок. Книга интересна историкам молодежных движений, особенно русского скаутизма-разведчества и Народно-Трудового Союза, историкам Русского Зарубежья, историкам Второй мировой войны, а также широкому кругу читателей, желающих узнать, чем жила русская молодежь по другую сторону фронта войны 1941-1945 гг. Издано при участии Posev-Frankfurt/Main.


Заяшников Сергей Иванович. Биография

В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.


Жизнь сэра Артура Конан Дойла. Человек, который был Шерлоком Холмсом

Уникальное издание, основанное на достоверном материале, почерпнутом автором из писем, дневников, записных книжек Артура Конан Дойла, а также из подлинных газетных публикаций и архивных документов. Вы узнаете множество малоизвестных фактов о жизни и творчестве писателя, о блестящем расследовании им реальных уголовных дел, а также о его знаменитом персонаже Шерлоке Холмсе, которого Конан Дойл не раз порывался «убить».


Русская книга о Марке Шагале. Том 2

Это издание подводит итог многолетних разысканий о Марке Шагале с целью собрать весь известный материал (печатный, архивный, иллюстративный), относящийся к российским годам жизни художника и его связям с Россией. Книга не только обобщает большой объем предшествующих исследований и публикаций, но и вводит в научный оборот значительный корпус новых документов, позволяющих прояснить важные факты и обстоятельства шагаловской биографии. Таковы, к примеру, сведения о родословии и семье художника, свод документов о его деятельности на посту комиссара по делам искусств в революционном Витебске, дипломатическая переписка по поводу его визита в Москву и Ленинград в 1973 году, и в особой мере его обширная переписка с русскоязычными корреспондентами.


Дуэли Лермонтова. Дуэльный кодекс де Шатовильяра

Настоящие материалы подготовлены в связи с 200-летней годовщиной рождения великого русского поэта М. Ю. Лермонтова, которая празднуется в 2014 году. Условно книгу можно разделить на две части: первая часть содержит описание дуэлей Лермонтова, а вторая – краткие пояснения к впервые издаваемому на русском языке Дуэльному кодексу де Шатовильяра.


Скворцов-Степанов

Книга рассказывает о жизненном пути И. И. Скворцова-Степанова — одного из видных деятелей партии, друга и соратника В. И. Ленина, члена ЦК партии, ответственного редактора газеты «Известия». И. И. Скворцов-Степанов был блестящим публицистом и видным ученым-марксистом, автором известных исторических, экономических и философских исследований, переводчиком многих произведений К. Маркса и Ф. Энгельса на русский язык (в том числе «Капитала»).


Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика

В книге раскрываются технологии, повышающие эффективность работы с розничными сетями. Как заключать договора, вести переговоры с закупщиками, бороться со штрафами и многое другое – впервые вопросы взаимодействия поставщиков с розничными сетями рассматриваются как совокупность процессов, знание о которых поможет поставщику добиться высоких финансовых результатов. Материал книги основан на личном многолетнем опыте работы автора с розничными сетями в качестве поставщика и консультанта по организации продаж.


Системное решение проблем

Если вы испытываете трудности при принятии верных решений, от которых многое зависит, то вы должны осознать, что вам не хватает системного подхода к решению проблем.В этой книге просто и доступно дается методика постановки проблемы, ее правильная классификация и способы решения, а также разные формы работы над ней. Вы получите конкретные рекомендации, как работать индивидуально и в команде, как в ходе реализации принятого решения преодолеть сопротивление изменениям и правильно организовать обратную связь для анализа хода работы и результатов.Описанный автором системный подход позволит накопить положительный опыт и устранить недостатки и погрешности в работе.Книга написана простым, доступным языком с использованием рисунков и таблиц, что, безусловно, облегчает восприятие.