McDonald`s. О чем молчит БИГМАК? (Профессиональные издания для бизнеса) - [35]

Ведь для компании «Макдоналдс» доход, получаемый рестораном, имел важнейшее значение, так как не связанные с прибылью франчайзи доходы сети были малы: Крок продавал лицензию только на один ресторан и всего за 950 долларов. Основная часть прибыли сети складывалась из отчислений в размере 1,9 % с оборота каждого ресторана, которые причитались ей в качестве сервисной платы. Она не зарабатывала на продаже территорий или оборудования, если не считать тех небольших сумм, что принесли фирме «Принс касл» «мультимиксеры». «Наш ежегодный доход полностью зависел от того, какого объема продаж достигло предприятие, работающее по нашей лицензии, – объясняет Тернер. – И поэтому наши экономические интересы не вступали в противоречие с интересами наших франчайзи, напротив, они совпадали».

Короче говоря, если другие франчайзеры беспокоились о том, как бы получше подбить итог в собственных гроссбухах, «Макдоналдс» более всего заботился о совокупных результатах – общем доходе всех ресторанов, входивших в систему «Макдоналдс». Крок не уставал повторять своим менеджерам, что когда они добьются этого, то прибыль и франчайзинговой компании, и франчайзи появится сама собой. Считая, что успех «Макдоналдс» напрямую зависит от успеха местных операторов, Крок старался избегать ситуаций, ставивших франчайзи в невыгодное экономическое, а следовательно, и конкурентое положение. Крок полагал, что «Макдоналдс» с самого начала должен играть существенную роль в выборе поставщиков для своих франчайзи, но только с той целью, чтобы, используя большую покупательную способность системы, приобретать товары по сниженным ценам. Затем, полностью сохранив скидку в цене, он продавал эту продукцию владельцам ресторанов, отказавшись, таким образом, от широко распространенной на первых порах среди прочих сетей практически сохранения разницы за собой.

Хорошо видя многие слабости всех других сетей, работавших на основе франчайзинга, Крок был уверен, что главную ошибку они совершали тогда, когда стремились присвоить себе скидку, предоставляемую поставщиками для хозяев ресторанов. По мнению Крока, смысл системы франчайзинга состоял как раз в том, чтобы за счет массовых закупок приобретать товары по низким ценам. Тогда владельцы ресторанов, входящих в сеть, смогут продавать свою продукцию дешевле, чем если бы они действовали на рынке самостоятельно. «Ни один человек, если, конечно, он не боится иска в миллион долларов, который я немедля вчиню ему, не сможет обвинить нас в получении взяток, комиссионных или чего-то в том же духе, – говорил Крок братьям Макдональд в одном из своих первых звуковых писем. – Хозяева ресторанов знают, кто подкинет им маслица на хлеб, и потому готовы с ними сотрудничать. Если люди из собственной корысти заинтересованы в сотрудничестве с вами, можете быть уверены в их лояльности».

Практика организации снабжения, сложившаяся в других сетях, вызывала, как отмечал Крок, недовольство хозяев ресторанов. И в этом вопросе Крок угадал на все сто. «Очень многие заведения сети Хауэрда Джонсона теперь втихую сами покупают продукты для себя, потому что цены, которые он заломил, настолько не соответствуют уровню цен на местах, что хозяева просто деморализованы, – сообщал Крок братьям в 1958 году. – Ничего хорошего, по-моему, из этого не выйдет. Сеть Джонсона несомненно приходит в упадок».

Крок относился к возможности получать скидку, которую традиционно предоставляли сетям поставщики, снабжавшие продовольствием их рестораны, столь непреклонно, что даже невинные выражения благодарности со стороны фирм, сотрудничавших с «Макдоналдс», были неприемлемыми для него. Хэри Смаргон, основавший в 1952 году в Чикаго небольшую компанию по производству жира, который придавал тесту большую рассыпчатость, стал получать по телефону от Крока, узнавшего от других поставщиков о продукции Смаргона, заказы на поставку своего товара. Шел 1956 год, и у Крока, только что открывшего свою фирму, в районе Чикаго было всего три ресторана. Однако заказы – по пятьсот фунтов в один заход – показались Смаргону большими, и он, получив несколько таких неожиданных заявок, решил, что настала пора встретиться со своим новым благодетелем.

«Рэй, мне еще не приходилось иметь дело с клиентом, который бы передавал мне по телефону заказ за заказом и при этом не хотел бы получить чего-нибудь взамен, – сказал Смаргон Кроку. – Что нужно тебе?» – спросил он, желая чем-нибудь услужить фирме «Макдоналдс».

«Хэри, я не хочу, чтобы ты ублажал меня или угождал мне, – ответил Крок. – И подарков от тебя на Рождество тоже не хочу. Мне нужно одно – чтобы ты поставлял мне жир лучшего качества».

Компания Смаргона «Интерстейт фудс» в конечном счете стала крупнейшим в сфере быстрого питания поставщиком жировых добавок, ежегодный доход которой превышал 100 миллионов долларов. Сын Смэргона Кеннет, руководивший компанией в течение десяти лет после того, как ее приобрела фирма «КФС континентал», вспоминает, как некоторые сети быстрого питания хотели получать от него комиссионные – по центу за каждый фунт жира, который «Интерстейт» продавал владельцам ресторанов, принадлежавших этим сетям. Но Смаргон им в этом отказал. «Они не имели права получать этот цент, – считает Кен Смаргон. – Это был способ поживиться за счет хозяина ресторана. Просто обыкновенная жадность». Но не беря взяток, «Макдоналдс», как утверждает Смаргон, ясно давал понять как своим поставщикам, так и своим франчайзи, что «фирма не однодневка и делом занимается всерьез». Неудивительно, замечает он, что все сети, требовавшие у него взяток, уже не существуют.