Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй - [13]
Обращение Таранга быстро облетело все здание – сначала, конечно, членов его команды, а потом и остальных. Его начальник отправил это обращение к высшему руководству компании, которое, в свою очередь, разослало его по отделам. Цель, стоящая перед брендом Bounty, а также перед всей компанией, окончательно приобрела ясные контуры. В своем обращении Таранг изложил все то, что было у сотрудников на уме: «Что думает об этой статье руководство и что мы должны делать с Bounty?» Письмо Таранга отвечало на эти два вопроса. Я думаю, что оно дало топ-менеджерам хороший урок того, как превратить деморализующее, казалось бы, событие в катализатор перемен, показать, что дальше отступать уже некуда. В течение следующих нескольких месяцев и даже лет это обращение Таранга служило боевым напутствием для изменения и улучшения работы компании. После десяти лет, прошедших с вышеописанных событий, доля рынка Bounty выросла до 46 %, а продажи – на две трети.
Сегодня на посту СЕО Schiff Nutrition International Таранг рассказывает эту историю коллегам, которые попали в тяжелое или неловкое положение и пытаются как-то реабилитироваться. Жизнь учит, что не нужно скрывать проблемы. Вместо этого используйте их в своих интересах – в качестве инструмента изменения компании.
1. Первый шаг на пути к переменам – дать людям знать, что перемены необходимы. «Проверка реальных возможностей», как в истории Джека Уэлча, обычно срабатывает. Расскажите историю Джека о ядерных реакторах, затем устройте себе собственную «проверку реальных возможностей».
2. Люди боятся не перемен, а своей неподготовленности к этим переменам. Помогите своим сотрудникам поверить в себя. А затем расскажите им историю братьев-близнецов и автобусной остановки, чтобы они поняли: страх держится до тех пор, пока они не готовы к переменам. Тренировочные задания помогут исправить это положение.
3. Измените обстановку так, чтобы перемены могли произойти. Воспользуйтесь следующими примерами: коды принтеров Мартина, вторичная кнопка безопасности, банкоматы, ручной тормоз и тормозная педаль.
4. На пути к проведению перемен будут препятствия. Не игнорируйте их и не прячьтесь от них. Пример – статья Businessweek о Bounty.
Глава 5
Придерживайтесь данных рекомендаций
Всегда есть три варианта речи: одну вы готовили, другую произнесли, а третью хотели бы произнести.
Дейл Карнеги
Летом 2000 года я работал в P&G в отделе по производству продуктов для младенцев, где мы создавали и продвигали бренды Pampers и Luvs. Мне предоставили уникальную возможность разработать рекомендации по пятилетней стратегии для президента компании и совета директоров.
Через несколько недель интенсивного анализа и подготовки у меня, наконец, состоялась встреча с руководством. Они, вероятно, ожидали традиционную презентацию в стиле P&G, где я бы взял слово и подробно описал бы сложившуюся ситуацию. Но сделал я совершенно иное. Я сказал им следующее: «Любой находящийся в этой комнате с момента своего прихода в компанию знает: если увеличивается объем продаж, прибыль тоже начинает расти. Наша стратегия отражает это знание. Все наши планы направлены на увеличение продажи подгузников. Точка». В рамках подготовки к нынешней встрече я провел некоторые исследования, пытаясь выяснить, насколько правдиво это утверждение.
Я прошелся по сорокалетней истории производства одноразовых подгузников в Соединенных Штатах и вот что обнаружил. В течение первого периода, с 1961 по 1982 год, мы имели почти идеальный баланс между объемом продаж и прибылью. Каждый год с ростом продаж шла вверх и прибыль, а когда продажи уменьшались, последняя падала. Казалось бы, предположение о пропорционально растущих продажах и прибыли верно, и по этой причине мы заучивали это правило, как мантру.
Но, проанализировав данные с 1983 по 2000 год, вы увидите совсем иную статистику. Связь между объемом продаж и прибылью отсутствует! За эти 18 лет выгода компании от роста продаж была так же вероятна, как и от падения спроса. И наоборот. Уменьшение прибыли порой фиксировалось и при росте объемов продаваемых продуктов».
Разброс цифр за этот период шокирующий, так что, показав этот график, я сделал паузу, дав моей аудитории время на пристальное изучение. Затем я задал вопрос: «Как вы думаете, что же произошло в 1983 году? Какое событие навсегда изменило взаимосвязь высоких продаж и высокой прибыли?»
Кто-то высказал предположение: «Kimberly-Clark начала производство Huggies?» «Нет, но это хорошее предположение, – ответил я. – Они начали производство несколькими годами раньше. Другие гипотезы?»
«Может быть, расходы на сырье вышли из-под контроля?» – предположил кто-то. «Хорошая мысль! – одобрил я. – Но это произошло в конце семидесятых… Кто-нибудь еще?»
Догадки сыпались одна за другой. Наконец кто-то вспомнил о поведении потребителей. Тепло! Я призвал своих слушателей копать в этом направлении, пока не услышал правильный ответ:
«Может быть, это случилось потому, что рынок полностью захватили одноразовые подгузники?»
«Бинго! – воскликнул я. – Вот и ответ! До того как мы выпустили в продажу одноразовые подгузники в начале шестидесятых годов, американский рынок полностью состоял из тканевых пеленок, которые мамы стирали и использовали повторно. После этого ежегодно все больше мам отказались от изнурительных стирок и начали покупать одноразовые подгузники».
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Почему одним командам удается прийти к успеху, а другим – нет? Наверное, успешные команды состоят из профессионалов, а неуспешные – из дилетантов и лентяев? Дэниел Койл, американский журналист и автор бестселлеров New York Times считает иначе. По его мнению, важная составляющая успеха – это «культурный код», или культура взаимодействия внутри коллектива, независимо от его размера. Тщательно проанализировав деятельность наиболее эффективных команд, например Google, Pixar или спецназ ВМС США, Койл обнаружил три важных принципа, лежащих в основе взаимодействия внутри команды.
Кем ты хочешь стать, когда вырастешь? Каждый из нас отвечал на этот вопрос в детстве. Удивительно, но ответ всегда предполагал одну-единственную возможность. Один-единственный вектор развития. Помните, как взрослые не понимали и даже сердились, если вы хотели освоить сразу несколько профессий? В нашем обществе не принято быть мультипотенциалом – человеком, совмещающим в своей деятельности множество интересов и творческих устремлений. Эксперименты воспринимаются как неразборчивость и непостоянство. Однако Эмили Вапник убеждена, что не обязательно концентрировать все свои силы и способности, чтобы реализоваться лишь в одной сфере.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Что общего между дирижером оркестра и руководителем компании? Хороший дирижер, как и хороший руководитель, знает, как добиться правильного взаимодействия членов команды и их блестящей игры. Но что именно делает настоящий маэстро, чтобы его оркестр создавал великолепную и незабываемую музыку? «Несведущий маэстро» – это рассказ о стилях лидерства шести великих дирижеров XX века, о шести подходах к решению вопроса, как совмещать контроль и творческую свободу. Идеи Итая Талгама помогут вам по-новому взглянуть на самые распространенные проблемы, с которыми сталкиваются все руководители, научиться слышать звучание бизнес-процессов и стать лучшим лидером для своей команды. На русском языке публикуется впервые.
Старейший в мире и лучше всего организованный конгломерат раскрывает свои тайны менеджмента перед всеми, кто готов ими воспользоваться. В отличие от других бизнес-пособий, данная книга избавлена от теоретического пустословия и представляет вниманию читателей философию лидерства, на которой основана и в соответствии с которой на протяжении многих веков успешно управляется Империя мафии, неуклонно раздвигающая свои границы. Для широкого круга читателей.