Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй - [11]

Любой родитель знает, что поездка на автобусе без мамы или папы – испытание для первоклассника. Но так же страшен путь до нужного автобуса после окончания уроков. Вокруг полно автобусов! И все они выглядят одинаково. Его близнецы уже отучились в школе большую часть года и без проблем добирались до нужной остановки, а потом и до дома. И вот однажды ребятам сказали, что остановку переносят. Один из близнецов всерьез обеспокоился этим сообщением, другой, казалось, не обратил на него особого внимания. Дело, вероятно, было в том, что братья учились в параллельных классах и окна классных комнат выходили на разные стороны: один близнец видел новую остановку со своей парты, а другой – нет.

В ночь перед переносом остановки отец заметил, что один ребенок крепко спит, а другой ворочается в постели и никак не может уснуть. «Я не знаю, что мне делать, папа», – признался он. Отец одел мальчика в уже приготовленную на завтра школьную форму и отправился с ним в воображаемое путешествие: «Представь, что ты в классе и учитель говорит: пора домой. Выйди за эту дверь и покажи мне, каким путем ты собираешься идти». Малыш сделал так, как просил папа. «Теперь давай попрактикуем ходьбу по коридору и через парковку, к твоему автобусу». Две удачные попытки убедили отца и ребенка, что все хорошо.

– Теперь скажи, кто еще из твоего класса едет в том же автобусе с тобой?

– Джонни Б.

– Хорошо, тогда представь, что я Джонни Б. Спроси меня: Джонни, ничего, если я пойду к автобусу вместе с тобой?

Малыш повеселел: теперь у него был план Б. Он вернулся в постель и сразу уснул.

Какой вывод можно сделать из этой истории? Люди на самом деле боятся не перемен, а своей возможной неготовности к переменам. Эта история полезна по двум причинам. Во-первых, она напоминает руководителям о том, что любые перемены должны сопровождаться грамотным инструктажем, а возможно, и более детальным обучением. Во-вторых, успокоит тех, кто не верит в свои силы. Чем тщательнее человек подготовится к переменам, тем меньше будет его страх перед неизвестностью – только нужно воспользоваться подготовительной стадией: организовать курсы, тренинги, не стесняться задавать и получать вопросы и вообще взять на себя ответственность за подготовку к переменам.

Всем известно, что тренировка – залог успеха. Но всегда найдутся люди, которых устраивает существующий порядок, они и так считают себя успешными и не вдохновляются перспективой скорых перемен и новых возможностей. Однако при должной подготовке даже самый апатичный из сотрудников повысит свою мотивацию.

* * *

Две предыдущие истории облегчают преодоление барьеров на пути к переменам. Первая поможет вашим слушателям признать и принять их необходимость. Вторая дает и руководителю, и сотрудникам эмоциональную мотивацию для подготовки. Есть еще один эффективный метод – изменение среды. Об этом моя следующая история.

Речь идет о практике ежемесячно посвящать, по крайней мере, один день основам корпоративной политики или культуры. Например, в мае компания, о которой идет речь, отмечала День работы с информацией. В апреле прошел курс по антимонопольной политике, в январе – тренинг по сексуальным домогательствам. В нынешнем месяце был объявлен День чистого письменного стола, в течение которого сотрудники вспоминали правила работы с документами, в том числе с конфиденциальными, которые не должны попасться на глаза конкурентам.

При обходе рабочих мест специальная комиссия выяснила, что большинство сотрудников запирает свои столы на ночь. Но по рассеянности некоторые документы оставались в принтерах. Руководители задумались. Один предложил заставлять забывчивых сотрудников писать объяснительные на имя СЕО. Другой – организовать ежемесячный конкурс на звание самого чистого отдела с награждением специальными призами.

Наконец слово получил Мартин Хеттич. По телефону из своего офиса в Панаме он рассказал о неожиданных последствиях одного нововведения. В прошлом году его отдел пытался сократить расходы. Под прицел попала бумага для принтеров. Но сетевые принтеры, которыми пользовались все отделы, стояли в общих коридорах. Как отследить, кто сколько бумаги тратит? Разработали следующую процедуру: отныне, отправив файл на печать, сотрудник должен подойти к принтеру и ввести свой идентификационный номер на его клавиатуре – только тогда принтер начинал печатать. По итогам месяца сотрудники начали получать счета за бумагу, что помогло сэкономить на ее использовании, но незначительно.

Куда ценнее оказался побочный эффект: количество документов, оставленных в принтерах сотрудниками, упало практически до нуля.

Сравните это простое решение с другими предложенными вариантами. Представьте себе беднягу СЕО, вынужденного прочитывать гору стандартных объяснительных, в которых люди каются по поводу несоблюдения профессиональной тайны. Или активных участников конкурса, мечтающих о призе, – скольких энтузиастов он бы привлек? А вот предложение Мартина работало почти на всех. Это пример того, что Чип Хиз и Дэн Хиз называют расчисткой пути. В своей книге Switch: How to Change Things When Change Is Hard («Переключатель: как изменить что-то, когда перемены даются тяжело») они обсуждают, насколько продуктивны порой простые способы управления организационными изменениями. Одним из них, несомненно, является нововведение Мартина Хеттича.