Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй - [10]
В первую же неделю работы Джефф взял традиционный инструмент анализа проблем и перевернул его с ног на голову. Большинство бизнесменов знакомы со SWOT-анализом и оценкой сильных и слабых сторон бизнеса, его возможностей и опасностей. Как правило, он проводится одним человеком или в крайнем случае небольшой группой людей. Джефф создал пустой SWOT-шаблон и передал его 60 сотрудникам из 240. Все 60 заполнили его. Многие при этом просили помощи у своих коллег.
По завершении этой процедуры он встретился с каждым из этих 60 человек индивидуально. На каждого он тратил по часу. Он хотел понять глубину их идей и искал те, что коренным образом изменили бы и улучшили работу отдела. Месяц спустя, завершив опрос, Джефф собрал всю команду и предложил ряд изменений, которые можно было сразу же воплотить в жизнь. Конечно, 60 опрошенных заметили свой вклад в предлагаемые идеи. Впечатляло то, что это может сделать каждый! Вся команда приняла изменения. Через год опрос сотрудников показал явный прогресс: индивидуальные рабочие показатели сотрудников значительно увеличились.
Несомненно, 60 часов из графика руководителя – это огромная инвестиция. Но она сработала. Джефф знал, что воспользоваться чужими идеями гораздо легче, чем разрабатывать собственные. Нетрадиционное использование SWOT-анализа показало, что выполненная задача – это достижение каждого.
1. Цели наиболее эффективны, когда они соответствуют следующим критериям.
Во-первых, успех или неудача в бизнесе однозначны, так же как и в политических выборах.
Во-вторых, основные этапы работы конкретные, измеримые и частые. Рассмотрите историю «Выиграл или проиграл я сегодня?» и соревнование Пледжера.
А. Можете ли вы четко разграничить успех и неудачу вашей команды, определяя цели или планируя соревнование?
Б. Можете ли вы определить еженедельные или даже ежедневные цели для своей команды?
2. Повышайте приверженность сотрудников вашим целям.
А. Создавайте культуру подотчетности («Мне нет оправдания, сэр!»).
Б. Позвольте своей команде вносить изменения в первоначальные цели. Люди более привержены своим личным целям, чем тем, которые перед ними ставит кто-то другой (SWOT-анализ).
Глава 4
Не бойтесь перемен
Большинство из нас относится к переменам так же, как к рождению человека, и проходит через перемены, будучи в состоянии шока.
Джеймс Болдуин[3]
Попросите любого бизнесмена назвать суперзвезду в мире СЕО – и одним из первых упоминаемых имен, вероятно, будет имя Джека Уэлча. Он стал председателем и главным исполнительным директором General Electric в 1981 году и занимал этот пост в течение двух десятилетий. За время его руководства продажи GE увеличились в четыре раза, а ее рыночная стоимость выросла с 13 миллиардов долларов до нескольких сотен миллиардов – и это лишь две причины, по которым в 1999 году журнал Fortune назвал Джека «менеджером века».
Изменение самой структуры руководства – это главная черта его правления в ранние годы. Он часто рассказывает свою историю в книге «Джек Уэлч. История менеджера»[4].
В первый год на посту СЕО он посещал ядерные реакторы GE в Сан-Хосе. Руководство представило план, который предполагал три заказа на новые реакторы в год. Оглядываясь назад, понимаешь, что это было разумное предположение, поскольку GE продавал три или четыре реактора в год с 1970 года. Но шел уже 1981 год! Всего два года прошло после ядерной катастрофы на атомной энергостанции Three Mile Island в Пенсильвании. Событие, после которого поддержка атомной энергетики обществом прекратилась. С момента катастрофы GE не получила ни одного заказа.
Джек ознакомился с планом, а затем произнес слова, которые имели эффект разорвавшейся бомбы: «Ребята, вы не сможете получать по три заказа в год. На мой взгляд, вы вообще не получите ни одного заказа на ядерный реактор в США». Джек велел коллегам выяснить детали возможного создания бизнеса по продаже ядерного топлива и обслуживанию 72 активных построенных реакторов.
Они были в шоке. Они утверждали, что замена плана убьет боевой дух и они никогда не смогут мобилизовать бизнес снова, когда заказы появятся. Но Джек оставался неумолим. В итоге GE перестроила свой бизнес, сосредоточилась на обслуживании реакторов, и ее доход вырос с 14 миллионов до 116 миллионов долларов всего за два года. Когда Джек ушел в отставку спустя двадцать лет, компания по-прежнему не получила ни одного нового заказа на ядерный реактор в США.
Первое препятствие на пути изменения: люди порой не признают его необходимость. Один из способов – отрезвить сомневающихся показом реалий, как это сделал Джек Уэлч.
Чужие сомнения – не единственный барьер на пути к переменам. Даже согласившись с их необходимостью, большинство людей по-прежнему остаются заложниками своих привычек. Изменения – это нежелательные гости. Что же в них такого непривлекательного? Следующая история – от автора и тренера руководителей из Сиэтла Эвелин Кларк – поведает о том, как преодолеть сопротивление нововведениям.
Один из самых значительных уроков Эвелин извлекла во время тренинга, который она проводила для корпоративного клиента на Западном побережье. Компания готовилась к серьезным изменениям. Ранее работа сотрудников отдела продаж заключалась в ожидании звонков и приема заказов от позвонивших. Любой бизнесмен скажет вам, что с настоящими продажами описанный процесс имеет мало общего. Отдел продаж и служба приема заказов – это разные вещи. Было решено перевести отдел на реальные продажи, начав размещать активные предложения, делая исходящие звонки, чтобы увеличить поток клиентов, а с ним и доходы. Персонал кол-центра начал паниковать. Необходимо было найти способы помочь менеджерам превозмочь свой страх. Эвелин просила участников тренинга вставать перед группой и рассказывать личные истории о переменах в жизни. Она считает, что истории из личного опыта помогают людям найти творческие решения и для бизнес-задач. Ее теорию подтвердил рассказ одного из менеджеров о своих шестилетних детях-близнецах.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Почему одним командам удается прийти к успеху, а другим – нет? Наверное, успешные команды состоят из профессионалов, а неуспешные – из дилетантов и лентяев? Дэниел Койл, американский журналист и автор бестселлеров New York Times считает иначе. По его мнению, важная составляющая успеха – это «культурный код», или культура взаимодействия внутри коллектива, независимо от его размера. Тщательно проанализировав деятельность наиболее эффективных команд, например Google, Pixar или спецназ ВМС США, Койл обнаружил три важных принципа, лежащих в основе взаимодействия внутри команды.
Кем ты хочешь стать, когда вырастешь? Каждый из нас отвечал на этот вопрос в детстве. Удивительно, но ответ всегда предполагал одну-единственную возможность. Один-единственный вектор развития. Помните, как взрослые не понимали и даже сердились, если вы хотели освоить сразу несколько профессий? В нашем обществе не принято быть мультипотенциалом – человеком, совмещающим в своей деятельности множество интересов и творческих устремлений. Эксперименты воспринимаются как неразборчивость и непостоянство. Однако Эмили Вапник убеждена, что не обязательно концентрировать все свои силы и способности, чтобы реализоваться лишь в одной сфере.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Что общего между дирижером оркестра и руководителем компании? Хороший дирижер, как и хороший руководитель, знает, как добиться правильного взаимодействия членов команды и их блестящей игры. Но что именно делает настоящий маэстро, чтобы его оркестр создавал великолепную и незабываемую музыку? «Несведущий маэстро» – это рассказ о стилях лидерства шести великих дирижеров XX века, о шести подходах к решению вопроса, как совмещать контроль и творческую свободу. Идеи Итая Талгама помогут вам по-новому взглянуть на самые распространенные проблемы, с которыми сталкиваются все руководители, научиться слышать звучание бизнес-процессов и стать лучшим лидером для своей команды. На русском языке публикуется впервые.
Старейший в мире и лучше всего организованный конгломерат раскрывает свои тайны менеджмента перед всеми, кто готов ими воспользоваться. В отличие от других бизнес-пособий, данная книга избавлена от теоретического пустословия и представляет вниманию читателей философию лидерства, на которой основана и в соответствии с которой на протяжении многих веков успешно управляется Империя мафии, неуклонно раздвигающая свои границы. Для широкого круга читателей.