Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй - [12]
В отличие от использования рациональных или эмоциональных доводов изменение окружения – это трудная, практически невыполнимая задача. В своей книге авторы предлагают узнаваемый пример для тех, кто работает в производстве систем вторичной безопасности. «Многие заводы используют опасные станки, имеющие обыкновение отсекать пальцы при нарушении техники безопасности». Решением проблемы стала разработка модели станка, который работает только тогда, когда рабочий нажимает одновременно на две кнопки – основную кнопку и клавишу вторичной безопасности. Эти кнопки расположены достаточно далеко друг от друга, поэтому рабочему необходимо задействовать две руки для их одновременного нажатия. Таким образом, риск получить травму исчезает. Авторы книги приводят и другие подобные примеры, такие как банкоматы, которые не выдают деньги, пока вы не вытащите карту, и автомобили, которые нельзя снять с «ручника», пока вы не нажмете на тормозную педаль.
В следующий раз, когда ваша компания столкнется с необходимостью преобразований, расскажите сотрудникам историю Мартина.
Итак, вы убедили свою команду, подготовили рабочую среду к переменам. Это всё, не так ли?
Увы, нет. (Закон Мерфи: если есть вероятность того, что какая-нибудь неприятность может случиться, она обязательно произойдет!) Неожиданные препятствия на пути перемен неизбежны. Ваша реакция на них и будет определять ваш конечный успех или неудачу. Хороший руководитель преодолевает препятствие и минимизирует его влияние на компанию. А истинно великий лидер превращает сами эти барьеры в мощное орудие изменений, о чем и поведает нам следующая история.
В начале 2001 года американский фондовый рынок еще не оправился от резкого падения котировок акций. Экономика была полна неопределенностей, и даже для традиционно устойчивых компаний наступили смутные времена. P&G была одной из них. Не прошло еще и года с тех пор, как акции компании потеряли почти 40 % своей рыночной стоимости всего за одну неделю торгов. СМИ быстро охладели к интернет-стартапам и вновь обратили внимание на обычный бизнес. Businessweek решила рассказать историю о том, что пошло не так с P&G.
Издание взяло интервью у Таранга Амина, недавно назначенного руководителем бренда Bounty компании Procter & Gamble. Выбор компании пал на Амина как на топ-менеджера с «незамыленным» пока еще взглядом на вещи.
12 марта 2001 года статья была опубликована под заголовком: «Помогут ли новые решения навести порядок в Procter & Gamble?» Подзаголовок гласил: «Исполнительный директор P&G обескуражен предстоящими задачами: взгляд на проблемы». В статье говорилось, что в прошлом году Bounty потерял самую большую долю рынка по сравнению с другими брендами P&G. При этом автор статьи оперировал следующими фактами: «Обвал рынка сильно ударил по продукту и экономической составляющей – слишком большие расходы на рекламу, повышение цен и, как следствие, сокращение объема продаж в магазинах». Автор упрекал P&G также в быстрой смене бренд-менеджеров.
Таранг был удручен. Хотя он не ожидал от автора похвалы P&G, статья оказалась гораздо хуже, чем он думал. Газетные «откровения» разочаровали и смутили сотни сотрудников, работавших над продвижением бренда Bounty. Так некстати вышедшая статья могла свести на нет утвержденные планы и подорвать доверие сотрудников к тому, чем они занимаются. Тарангу оставалось уповать лишь на то, что статья пройдет незамеченной: в принципе, у людей были и свои проблемы, помимо статьи. Но он надеялся напрасно. Вечером, когда он приехал домой, его окликнул сосед: «Эй, Таранг, что за отвратительная статья вышла сегодня о вас?»
Внимательно перечитав злосчастную статью, Таранг решил написать в редакцию жалобу на то, что некоторые факты в ней не соответствуют действительности или выдернуты из контекста беседы. Но потом передумал: происшедшего уже не изменишь. Мысль о том, что завтра ему придется смотреть в глаза товарищам, лишила его последних сил. В итоге Таранг сделал следующее: написал обращение к своим коллегам, которое озаглавил так: «Статья Businessweek о Bounty – моя точка зрения». Таранг признался, что разочарован статьей и понимает, как трудно было каждому, кто работал на этот бренд, трудиться в прошлом году, чтобы вернуть бизнес в нужное русло. Тем не менее он должен признать, что многие фразы в этой статье отражают горькую правду. Например, «мы действительно позволили ценам на наш продукт выбиться из целевого диапазона» и «некоторые из наших ключевых нововведений не помогли нам завоевать рынок». На самом деле некоторые моменты, раскритикованные в статье, оказались именно тем, что компания определила для себя как направление новой стратегии роста данного бренда.
Таранг сделал упор на то, что сотрудники, прочитавшие эту статью, теперь будут знать точно, на какие проблемы стоит обратить внимание и как их преодолеть. Он напомнил коллегам о том, что бренд планируется вернуть к инновационному руководству и что цена на Bounty уже снижена в целях достижения конкурентоспособности. Таранг заверил коллег, что их уверенность в будущем и стремление справиться с трудностями помогут снова поднять бренд на вершину бизнес-олимпа.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Почему одним командам удается прийти к успеху, а другим – нет? Наверное, успешные команды состоят из профессионалов, а неуспешные – из дилетантов и лентяев? Дэниел Койл, американский журналист и автор бестселлеров New York Times считает иначе. По его мнению, важная составляющая успеха – это «культурный код», или культура взаимодействия внутри коллектива, независимо от его размера. Тщательно проанализировав деятельность наиболее эффективных команд, например Google, Pixar или спецназ ВМС США, Койл обнаружил три важных принципа, лежащих в основе взаимодействия внутри команды.
Кем ты хочешь стать, когда вырастешь? Каждый из нас отвечал на этот вопрос в детстве. Удивительно, но ответ всегда предполагал одну-единственную возможность. Один-единственный вектор развития. Помните, как взрослые не понимали и даже сердились, если вы хотели освоить сразу несколько профессий? В нашем обществе не принято быть мультипотенциалом – человеком, совмещающим в своей деятельности множество интересов и творческих устремлений. Эксперименты воспринимаются как неразборчивость и непостоянство. Однако Эмили Вапник убеждена, что не обязательно концентрировать все свои силы и способности, чтобы реализоваться лишь в одной сфере.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Что общего между дирижером оркестра и руководителем компании? Хороший дирижер, как и хороший руководитель, знает, как добиться правильного взаимодействия членов команды и их блестящей игры. Но что именно делает настоящий маэстро, чтобы его оркестр создавал великолепную и незабываемую музыку? «Несведущий маэстро» – это рассказ о стилях лидерства шести великих дирижеров XX века, о шести подходах к решению вопроса, как совмещать контроль и творческую свободу. Идеи Итая Талгама помогут вам по-новому взглянуть на самые распространенные проблемы, с которыми сталкиваются все руководители, научиться слышать звучание бизнес-процессов и стать лучшим лидером для своей команды. На русском языке публикуется впервые.
Старейший в мире и лучше всего организованный конгломерат раскрывает свои тайны менеджмента перед всеми, кто готов ими воспользоваться. В отличие от других бизнес-пособий, данная книга избавлена от теоретического пустословия и представляет вниманию читателей философию лидерства, на которой основана и в соответствии с которой на протяжении многих веков успешно управляется Империя мафии, неуклонно раздвигающая свои границы. Для широкого круга читателей.