Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй - [15]
В течение следующих нескольких минут собеседник повторил все сказанное Скоттом годом ранее и признался, что им крупно повезло. «Я решил принять предложение», – сказал он и поблагодарил Скотта за консультацию. Скотт пожелал ему удачи.
Его мастерское использование желтого такси в качестве метафоры убедило руководство фонда принять предложение сейчас, а не ждать лучшего момента. Вот она, сила метафоры! Ваши рекомендации становятся максимально привлекательными. Неважно, о чем идет речь – о выборе оператора связи для своего отдела в следующем году или о продаже компании за несколько миллиардов долларов.
Третий способ сделать рекомендации более полезными – оспорить фундаментальное предположение вашей аудитории. Большинство рекомендаций начинается с общего набора предвзятых мнений, затем они анализируются, и все заканчивается выводами. Но вы можете поступить более виртуозно, чем стандартно развенчивать расхожие постулаты. Следующая история от Джо Виллке – прекрасный пример такого подхода.
В 1983 году Джо был аналитиком Nielsen Bases – компании по исследованиям рынка, которая специализировалась на прогнозировании успеха или провала новых продуктов. Работа начинается с поиска нескольких сотен добровольцев – участников тестирования. Им представляют концепцию нового продукта и рассказывают о его предназначении. После этого участники тестируют продукт в течение недели-двух.
На одном из первых проектов Джо результаты испытаний, которые он получил, были, мягко говоря, ниже его ожиданий. Сначала потребители оценили идею на троечку. Но, начав использовать продукт, они моментально его полюбили! Это было одним из крупнейших различий между концепцией и ситуацией, когда конечный потребитель увидел продукт. «В теории» покупатели не знали, нужен ли им этот продукт. Но если они получали его бесплатный образец по почте, то начинали покупать этот товар.
Однако у Джо и его команды была идея намного лучше. Но для того чтобы привлечь клиентов, им нужно было провести колоссальную работу. В их случае нужно было дать потребителям что-то большее, чем обещание хорошего качества, как это делали разработчики других брендов на протяжении многих лет. Задача была не из легких. Поэтому, когда пришло время для решающей презентации, один из членов команды Джо взял слово. Поблагодарив всех присутствующих за предложения, он вытащил листок бумаги и поднял его. Все подумали, что это красиво оформленный план, заверения производителя, которые часто используются в ходе испытаний потребителями. Зачитав свой текст, он сказал: «Мы же просто хотим убедиться в концепции продукта, который будем тестировать для этого нового бренда, верно?»
Все согласились.
Вот когда товарищ по команде Джо бросил бомбу: «На самом деле это не так. Мы уже тестировали точно такой же опытный образец. Ничего не поменялось».
Далее коллега Джо рассказал о посредственной оценке представленной потребителю концепции и отличных отзывах о продукте при последующем тестировании. Он пояснил, как такое могло произойти: «Последние три года вы обещали потребителю улучшить этот продукт. Единственная проблема заключается в том, что конечный продукт не соответствует обещаниям. Потребителям понравился тот опытный образец, который они протестировали три года назад. Причина нынешней плохой реакции на этот продукт – невыполнение вами своих обещаний. Покупатели вам больше не верят».
Джо и его команда поняли, что не нужно запускать новый бренд. Вместо этого нужно усовершенствовать технологию производства прежнего, то есть сдержать свои обещания. Именно это в конечном итоге они и сделали.
Сегодня Джо – исполнительный вице-президент в Nielsen, дочерней компании Nielsen Bases. Он рассказывает эту историю как пример смелого и творческого убеждения коллег. В своем рассказе он использует элемент неожиданности (о нем вы узнаете в главе 19) и эффект перенесения в повествование нынешних слушателей (глава 29). Почему же прием убеждения так хорошо сработал? Да потому что Джо бросил вызов базовой тактике, которой придерживались все сидящие в комнате, а именно принятию ими старого продукта за новый.
Они могли бы просто проверить новые результаты испытаний традиционным способом, затем сравнить их с показателями трехлетней давности. Но тогда команда сформулировала бы рекомендацию, не заметив своей ошибки. Обычно аналитики предоставляют клиентам результаты своих исследований, быстро делая выводы. Иногда клиенты согласны с выводами и рекомендациями, а иногда нет. Никто не ожидает, что представленные в исследовании факты будут оспорены. Но когда это происходит, ошарашенные слушатели гораздо легче принимают неудобную для себя рекомендацию, понимая, что руководствовались ложными предположениями и курс действий следует изменить.
Для переубеждения обязательно подвергайте сомнению какое-нибудь умозаключение. Это привлечет внимание аудитории. И, как Джо убедился на собственном опыте, сделает ее более благосклонной к вашим рекомендациям.
Напоследок давайте поговорим о ситуации, которая возникает гораздо чаще, чем нам бы хотелось. Что вы сделаете, если вас попросят провести презентацию того, во что вы не верите? Такое обычно происходит, когда менеджерам среднего звена поручают привести в исполнение последний корпоративный приказ. Бедная душа менеджера мечется между стремлением угодить начальству и угрызениями совести. Возникает противоречие, которое кажется неразрешимым.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Почему одним командам удается прийти к успеху, а другим – нет? Наверное, успешные команды состоят из профессионалов, а неуспешные – из дилетантов и лентяев? Дэниел Койл, американский журналист и автор бестселлеров New York Times считает иначе. По его мнению, важная составляющая успеха – это «культурный код», или культура взаимодействия внутри коллектива, независимо от его размера. Тщательно проанализировав деятельность наиболее эффективных команд, например Google, Pixar или спецназ ВМС США, Койл обнаружил три важных принципа, лежащих в основе взаимодействия внутри команды.
Кем ты хочешь стать, когда вырастешь? Каждый из нас отвечал на этот вопрос в детстве. Удивительно, но ответ всегда предполагал одну-единственную возможность. Один-единственный вектор развития. Помните, как взрослые не понимали и даже сердились, если вы хотели освоить сразу несколько профессий? В нашем обществе не принято быть мультипотенциалом – человеком, совмещающим в своей деятельности множество интересов и творческих устремлений. Эксперименты воспринимаются как неразборчивость и непостоянство. Однако Эмили Вапник убеждена, что не обязательно концентрировать все свои силы и способности, чтобы реализоваться лишь в одной сфере.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Что общего между дирижером оркестра и руководителем компании? Хороший дирижер, как и хороший руководитель, знает, как добиться правильного взаимодействия членов команды и их блестящей игры. Но что именно делает настоящий маэстро, чтобы его оркестр создавал великолепную и незабываемую музыку? «Несведущий маэстро» – это рассказ о стилях лидерства шести великих дирижеров XX века, о шести подходах к решению вопроса, как совмещать контроль и творческую свободу. Идеи Итая Талгама помогут вам по-новому взглянуть на самые распространенные проблемы, с которыми сталкиваются все руководители, научиться слышать звучание бизнес-процессов и стать лучшим лидером для своей команды. На русском языке публикуется впервые.
Старейший в мире и лучше всего организованный конгломерат раскрывает свои тайны менеджмента перед всеми, кто готов ими воспользоваться. В отличие от других бизнес-пособий, данная книга избавлена от теоретического пустословия и представляет вниманию читателей философию лидерства, на которой основана и в соответствии с которой на протяжении многих веков успешно управляется Империя мафии, неуклонно раздвигающая свои границы. Для широкого круга читателей.