Лучшая команда побеждает - [54]

Зарплата

Не ставьте себя в ситуацию, когда первый разговор о зарплате будет в предложении о работе, потому что вы сами копаете себе яму. Выясните, какой минимальный оклад приемлем для кандидата, еще на этапе отклика на вакансию. Зачем тратить время на кандидата, который хочет получать в год на $30 000 больше, чем вы в состоянии предложить?

Соцпакет

В современном мире хорошая медицинская страховка и возможность открыть пенсионный накопительный счет – важные факторы выбора работодателя. Лучшие из лучших будут работать там, где им предложат самый обширный спектр льгот и привилегий. Убедитесь, что вы понимаете, какие льготы важнее всего для вашего кандидата. Как? Спросите его: «Какие льготы вы считаете обязательными? Они повлияют на ваше решение?»

Кандидаты скажут, чего ждут от вас, а вы избежите того неловкого момента, когда кандидат говорит: «Что-то не вижу в вашем предложении возмещения платы за обучение».

Если вы не возмещаете плату за обучение, а ваш кандидат рассматривает другое предложение от компании, которая предлагает такую возможность, и это важный вопрос для кандидата, – придется попрощаться.

Другая компания

Иногда у кандидатов есть предпочтения, которые выходят за рамки стандартного оклада и соцпакета. Возможно, они согласятся на гораздо меньшую зарплату, если им предложат работать в Google. Возможно, они решили, что любое предложение от компании Х привлекательнее, чем ваше лучшее предложение. Дело в том, что иногда неважно, что вы предлагаете: если человек решил, что компания Х – идеальный вариант, вам не позавидуешь. Разве вы не хотите узнать об этом заранее? Вот почему я спрашиваю кандидатов: «Какие другие предложения по работе вы сейчас рассматриваете? Какое место занимает наше предложение по отношению к другим предложениям? Если бы компания Х сделала вам предложение, идентичное нашему, кого бы вы выбрали?» Я задаю эти вопросы во время отсева по телефону.

Это лишь самые распространенные причины неожиданных отказов. Теперь, когда вы знаете, как обнаружить эти мины, вы можете избежать их и сделать предложения только тем кандидатам, которые готовы принять его.

КЕЙС: КАК ИЗБЕЖАТЬ СЮРПРИЗОВ В РЕКРУТИНГЕ

Как серийный технологический предприниматель, Аджей Гоел знает, как тяжело найти и удержать талантливых людей. Гоел говорит, что за годы управления компанией JangoMail, которую он основал в 2002 году и продал в 2013-м, а также с 2015 года Wordzen, услугой, помогающей составлять электронные письма, он усвоил несколько важных уроков по формированию команд.

К примеру, он пришел к выводу, что не следует переплачивать ни одному человеку за то, чтобы он работал у вас – особенно людям с востребованными навыками, таким как разработчики программного обеспечения. Он не только не мог позволить себе конкурировать с технологическими гигантами Кремниевой долины по зарплате сотрудников; Гоел выяснил, что чек на круглую сумму не гарантирует, что сотрудник задержится в компании достаточно долго, чтобы окупились инвестиции, необходимые для его привлечения.

Однако один метод работал безотказно: предлагать культуру и рабочие условия, в которых разработчики ПО могли развиваться и процветать – сюда входит свобода действий и признание за усердие и достижения.

Гоел также пришел к выводу, что ключ к построению блестящей, стабильной и прибыльной команды – предотвращать сюрпризы во время рекрутинга.

Гоел никогда не обращался к сторонним рекрутерам за помощью в поиске талантов. Вместо этого он размещал объявления на Craigslist на рынках вне крупных технологических мекк. В этих объявлениях были также тестовые задания, которые талантливым кандидатам не составляло труда выполнить и дополнить сопроводительным письмом, когда они подавали заявку на вакансию.

«Я редко читаю резюме, – говорит Гоел. – Важнейшие факторы на этапе первичного отсева – сопроводительные письма и как кандидаты решили предложенную задачу. Возможно, они потратили не больше десяти-пятнадцати минут, чтобы решить ее, но я хочу узнать сам процесс – как именно они это сделали».

Другой ключевой шаг рекрутинга, который ввел Гоел, – тщательная проверка рекомендаций. Сначала он все делал неправильно, по его собственному признанию, и беседовал только с теми людьми, чьи контакты указывал кандидат. Осознав, что эти беседы не приносят никакой пользы, Гоел изменил подход к проверке рекомендаций. Он стал просить кандидатов указывать имена своих последних трех супервайзеров и представлять Гоела каждому из них в электронном письме. В том же письме он просил узнать, когда можно с ними созвониться, чтобы обсудить работу кандидата (разговор займет 30–60 минут).

«Так вы перекладываете задачу знакомства с супервайзерами на кандидата, – говорит Гоел. – Вы контролируете ситуацию, и кандидат не решает, с кем вам разговаривать».

Гоел говорит, что новый подход к проверке рекомендаций значительно повлиял на несколько рекрутинговых решений. Бывало, он уже сделал ставку на кандидата и строил планы на сотрудничество, пока дело не доходило до проверки рекомендаций. И тут выяснялось, что за кандидатом водятся, например, несоблюдение сроков и прогулы, – то есть он получал информацию, которую мог дать только супервайзер.