Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - [203]

Условная модель лидерства Фидлера

Fiedler F. E. A Theory of Leadership Effectiveness (New York: McGraw-Hill, 1967).

В книге Фидлера описан сбор информации по параметру «Самый нелюбимый коллега» (LPC): участников просят назвать человека, с которым им хуже всего работалось в прошлом, и затем охарактеризовать его личность; те, кто оценивает нелюбимого коллегу критически, получают низкие результаты LPC, а те, кто более положителен в оценках, – высокие. Интерпретация результатов менялась за годы. Фидлер считает, что один конкретный результат необязательно лучше всего характеризует эффективность лидера; скорее эта эффективность зависит от ряда факторов в ситуации, включая указанный результат. Таким образом, одни лидеры будут более эффективны в одних ситуациях, а другие лучше себя проявят в других. Филдер отмечает, что отношения между лидерами и последователями, должностные полномочия и структура задачи вносят свой вклад в соотношение между человеком и ситуацией.

Теория заменителей лидерства

Kerr S., Jermier J.M. Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement // Organizational Behavior and Human Performance 22 (1978): 375–403.

Эта теория исследует аспекты рабочей ситуации, которые могут снизить важность лидерства «формальных лидеров», таких как менеджеры. Сюда входят две ситуационные переменные:

Нейтрализаторы – факторы в рабочей ситуации, которые ограничивают эффективность действий лидера.

Заменители – факторы, которые делают ненужной саму роль формального лидера.

Нейтрализаторы и заменители встречаются в трех разных измерениях рабочей ситуации. Вот примеры каждого.

1. Характеристики подчиненных. Даже неопытные сотрудники, но обладающие высокой квалификацией, приобретенной в ходе обучения (например, врачи), или высокой внутренней мотивацией, могут выступать заменителями лидерства, не нуждаясь в контроле сверху или даже сопротивляясь ему. Ценности заменителей могут служить нейтрализаторами лидерства: если человек высоко ценит время, которое проводит с семьей, то система прибавок «час за полтора» не вдохновит его работать сверхурочно.

2. Характеристики задачи. Некоторые задачи по своей природе не требуют большого лидерства. Простые однообразные задачи, с которыми легко справляться, устраняют необходимость в лидерстве. Очень приятные задачи также могут служить заменителями некоторых типов лидерства, обеспечивая удовлетворенность от работы и энтузиазм в отсутствие формального лидерства.

3. Характеристики группы и организации. Высоко формализованные организации с обширными нормами и правилами могут служить заменителями лидерства: когда подчиненные усвоили правила, остается мало необходимости в руководстве лидера. Подобная формализованная обстановка может также нейтрализовать лидерство, если жесткость правил препятствует инициативе лидера по стратегическим изменениям.

«Романтическая» модель Мейндля

Meindl J. R. The Romance of Leadership as a Follower-Centric Theory: A Social Constructionist Approach // The Leadership Quarterly, 6, no. 3 (Autumn 1995): 329–341.

Джеймс Мейндль отмечает, что исследования лидерства признают важность лидера, последователя и контекста, но сосредоточены в основном на лидере. Его подход уделяет больше внимания последователям и тому, как они сами создают образ лидера в своем сознании. Он сосредоточен на последователе и на том, как мысли последователей создают «лидера» у них в сознании. Главное место в «романтической теории» занимает исследование процесса превращения в последователя: развития преданности лидеру, «самоопределения» и следования за лидером. Мейндль описывает взаимоотношения между когнитивными и аффективными процессами, которые мы здесь называем поведением второго и третьего уровней.

Модель множественных звеньев

Yukl G. Toward a Behavioral Theory of Leadership // Organizational Behavior and Human Performance 6 (1971): 414–440.

Эта модель основана на нескольких предшествующих теориях, в частности на уже упомянутой теории заменителей лидерства. Лидер пытается влиять на деятельность группы, но при этом конечный результат зависит от набора промежуточных переменных. Таких переменных всего шесть:

1. Усилия подчиненных.

2. Способности подчиненных и ясность ролей.

3. Организация труда.

4. Кооперация и командная работа.

5. Ресурсы и поддержка.

6. Внешняя координация.

Как и теория заменителей лидерства, эта модель включает две дополнительные ситуационные переменные – нейтрализаторы и заменители. Здесь они оказывают троякое воздействие: влияют на поведение и эффективность лидера, напрямую воздействуют на промежуточные переменные и определяют относительную важность последних. Так, например, для группы сотрудников, вынужденных длительное время работать в небольшом помещении, четвертая из указанных переменных, кооперация и командная работа, будет особенно важной.

Лидеры могут предпринимать действия, чтобы повлиять на переменные и таким образом добиться более хороших результатов. В краткосрочной перспективе они могут корректировать недостатки в промежуточных переменных. Так, можно воздействовать на вторую переменную с помощью конкретных целей и обратной связи. В долгосрочной перспективе лидеры могут модифицировать ситуационные переменные. Например, можно ввести новую систему подбора персонала, чтобы привлечь в организацию высококвалифицированные кадры.