Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций - [9]
5. Пишем план действий.
6. Ищем ресурсы.
7. Действуем или реализуем.
8. Контролируем промежуточное и окончательное достижения.
Сразу нужно отметить, что по книге нельзя научиться планированию, можно только узнать, как это делать теоретически. Но «знать» мало, нужно уметь «делать», т. е. необходимо сделать знание практическим навыком. Точно так же нельзя научиться по книгам игре на музыкальном инструменте или выполнению акробатических элементов.
Есть замечательная история на этот счет, ее рассказал Стивен Кови на своем тренинге «7 навыков высокоэффективных людей».
Как-то к Стивену на консультацию пришла полная женщина и попросила помочь похудеть, сбросить лишний вес. Первым делом Стивен предложил ей сесть на диету, на что она ответила:
– Я это знаю, это не работает.
– Ну, тогда займись фитнесом.
– Я это знаю, это не работает.
– Ну не ешь после шести.
– Я это знаю, это не работает.
– Ну, пей по три литра воды каждый день, это усиливает обмен веществ.
– Я это знаю, это не работает.
Тогда Стивен посмотрел на нее критически и оценивающе и сказал:
– Знаешь, по тебе не видно, что ты это знаешь.
И вывел принцип: ЗНАТЬ И НЕ ДЕЛАТЬ, все равно, ЧТО НЕ ЗНАТЬ. УМЕТЬ И НЕ ДЕЛАТЬ, ВСЕ РАВНО, ЧТО НЕ УМЕТЬ.
Часто слыша от руководителей их уверенное: «Я знаю то, что вы говорите. Это давно известные вещи», задаем вопрос: «И как результаты?» Получаем ответ: «По-разному» или «Ожидаем лучшего». Понятно, что управляющим не всегда хочется признаваться в своих слабостях и недоработках. Поэтому, не укоряя их, мы добавляем: «Значит, есть куда стремиться, следовательно, будем работать над практическим применением компетенции „Планирование“». И начинаем работать, если руководитель обратился за консультацией и просит помощи.
В любом случае можно начинать применять алгоритм компетенции самому, на практике. При этом важно учитывать, что отсутствие обратной связи (мнения со стороны о правильности ваших действий) может завести не туда. К тому же в книге невозможно отразить все факторы и параметры. Вдобавок мы, как авторы, не видим и не знаем вас, ваших обстоятельств и характеристик.
Поэтому с наставником (экспертом, коучем) процесс развития все-таки окажется результативнее. Коуч, что называется, поставит «технику». Как в спорте «ставят руки», ставят «технику броска», так и здесь коуч поставит технику развития компетенции и раскроет тонкости отработки навыка, причем для любого полномочия.
Исходя из нашего опыта, навык приобретается в течение как минимум четырех-шести месяцев коучинга. А стремиться к совершенству следует в течение всей жизни. Книга же, скорее, предназначена для изложения теории и идеалов, на которые нужно ориентироваться.
Необходимые этапы развития:
• Признавать проблему, т. е. осознавать, что она есть.
• Хотеть ее изменить. Иметь цель и понимать результат ее достижения.
• Обладать силой воли, т. е. заставлять себя работать в ситуациях, когда не хочется, нет ощущаемых ресурсов, и отсутствует желание.
• Иметь контролера (наставника). Сила воли тоже может быть вашим наставником, правда, это получается лишь у 10 % людей. Одно не отменяет другое. Вы можете быть волевым человеком, наставник все равно будет полезен.
• Находиться в поддерживающей среде, которая будет дополнительным мотиватором вашего развития. Что это за среда? Это ваши коллеги с похожими целями и задачами, клуб по интересам, даже общение на тематическом форуме вам поможет.
Более подробно об этом сказано в главе 6.
– Ты знаешь, Фима, теперь я пришел к убеждению, что у нас в Одессе есть сотни способов заработать, но только один из них – честный.
– Очень интересно, какой?
– А я откуда знаю?
– Слышал, что нашего начальника переводят с повышением? Интересно, кто займет его место?
– Уверен, что это будет очень хороший и достойный человек. Я ведь себя с самого раннего детства знаю.
Таблица 2.1. Алгоритм компетенции «Планирование» и ее индикаторы
Трудоголики с утра похмеляются работой.
Посмотрите передачу Артема Богача и Алексея Дудина «Тайм-менеджмент – как с пользой для себя управлять временем и жить „вкусно“» на сайте «Арт Бизнес Консалтинг» в разделе «Бизнес ТВ»: http://abc-rus.com/Business_TV/detail.php?ID=314.
• Компетенция «планирование» у многих управленцев в российском бизнесе не развита.
• Развитию данной компетенции уделяют мало внимания.
• Чтобы ее развить, нужно знать составляющие и индикаторы компетенции.
• Лучше всего обучаться с наставником или коучем.
Теперь расскажем подробнее обо всех этапах компетенции «Планирование», ее индикаторах и результатах.
2.2. SWOT-анализ (и вытекающие из него проблемы)
Лучший способ избавиться от проблемы – решить ее.
Брендан Франсис
Первое, чем должен заняться руководитель при планировании, – провести SWOT-анализ. Далее на основе полученных данных с помощью SMART-анализа руководитель переводит проблемы в цели. Существуют и другие методы, но оба упомянутых показали свою эффективность на практике. Смысл не в поиске каких-то изощренных или сложных способов, а в выборе приемов, которые работают.
SWOT-анализ – определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. SWOT – это один из видов матричного анализа, широко использующегося в маркетинге и стратегическом менеджменте. Аббревиатура SWOT образована начальными буквами английских слов:
