Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций - [11]
Заполнив шаблон SWOT-анализа, вы определите главные направления развития вашего предприятия (блок возможностей из шага 5) и сформулируете основные проблемы вашего предприятия (блок ответов из шага 2).
Данные по слабостям в организации всегда дают понимание первоочередных проблем, на которые стоит обратить внимание в ближайшем будущем.
И какой бы уровень SWOT-анализа не делал руководитель, будь то SWOT-анализ одного подразделения или компании в целом, из блока «Слабости» всегда видны первоочередные насущные проблемы.
Отсюда же можно извлечь информацию для постановки целей и задач вашего предприятия или структурного подразделения.
При составлении SWOT-анализа вы можете пользоваться своими собственными представлениями о ситуации, и неважно, что ваше мнение субъективно. Ведь вы – руководитель, и видите ситуацию именно такой, даже если вокруг говорят, что все по-другому. Ошибаться можете и вы, и окружающие. Данные для проведения SWOT-анализа могут содержаться в бухгалтерских документах, отчетах отделов производства и продаж, анкетах ваших работников и др.
Посмотрите на сайте Арт Бизнес Консалтинг короткий видеоклип «Истории для бизнеса: Нет проблем, есть только возможности»: http://артбизнесконсалтинг. рф/Business_TV/detail.php?ELEMENT_ID=312.
Занимаясь инвестиционной деятельностью, мы с партнером планировали покупку перспективных акций предприятия, работающего за Полярным кругом. Мероприятие серьезное, требующее значительных инвестиций. Коллега предлагает провести SWOT-анализ. «SWOT-анализ? Да-да, припоминаю, в институте проходили. А что можно? Смысл?», – спрашиваю я. Партнер настоял и мы проанализировали наш проект. Определили слабые и сильные стороны, возможности и угрозы. Сделали это достаточно быстро (заняло около часа), но мы выявили свои сильные стороны, на которые будем опираться, и обозначили очень важные проблемы, с которыми можем столкнуться, и спланировали их решение. Проект прошел удачно, мы оправдали свои инвестиции, заодно покатались на оленях и побывали в славном городе Лабытнанги. С тех пор инструмент SWOT из чего-то сложного и академического стал простым, практичным и дружелюбным. Применяйте SWOT-анализ.
• SWOT-анализ – это первый шаг любого руководителя при составлении плана действий.
• SWOT-анализ необходимо проводить регулярно каждые полгода-год.
• SWOT-анализ не является прерогативой топ-менеджеров. Уровень любого руководителя «от мала до велика» предполагает умение проводить SWOT-анализ, чтобы понимать ситуацию у себя в отделе/департаменте/компании.
• SWOT-анализ можно проводить самостоятельно или с привлечением сотрудников организации.
• Для анализа при разработке стратегии компании рекомендуется приглашать сторонних экспертов, внешних бизнес-консультантов.
2.3. Техники решения проблем
Обычно людям очень тяжело признаваться самим себе в наличии каких-либо проблем. Так устроена наша психика – стремясь защитить нашу личность (эго), подсознание предпочитает «не замечать» некоторые моменты, и человек неосознанно избегает их обдумывания. Для эго наличие затруднений вредно тем, что это негативно отражается на самооценке человека.
Действие этого механизма негативно с точки зрения долгосрочной перспективы, т. к. ресурс «время» невосполним, а проблема никуда не уходит. Само признание проблемы очень дискомфортно для человека – его тщательно выстраиваемый образ самого себя моментально рушится и ему становится очень неприятно.
Не каждый способен извлечь урок из такого состояния и перейти на новый уровень. Но, как уже было сказано, сама по себе проблема никуда не уйдет. И чем раньше человек примется за ее решение, тем лучше.
Здесь уместна аналогия с походом к врачу – вместо того, чтобы стараться не думать о тревожащей и странной боли, лучше обратиться к специалисту, рискуя услышать что-нибудь неприятное. Но чем раньше человек обратится к доктору, тем более приятными будут эти слова. И наоборот – с течением времени проблема только усугубится.
Поиск виновных в проблеме ни к чему не приведет – во-первых, большинство наших трудностей вызвано нашими же мыслями и поступками, во-вторых, логичнее тратить свое время и энергию на их решение.
Имея некий объем энергии и времени, лучше потратить его на конструктив, т. к. в противном случае он будет израсходован на тревожные эмоции и переживания. Целесообразнее искать выход из сложившейся ситуации. То есть, задавать себе вопрос не «кто виноват?», а «что делать?».
О вреде понимания.
«Не спрашивайте человека, почему он такой, какой есть. Спросите его, каким ОН МОГ БЫ СТАТЬ» (Милтон Эриксон).
Понимание, почему что-то произошло вредно. Почему я не могу сделать правильно? Почему со мной это случилось? Почему я никогда не выдерживаю трудности? Привычка застревать на всех «почему» (потому что неродной, потому что слабый, я слишком нервный) настолько сильна, что даже имеет название – «паралич анализа». В бизнесе такое название дают командам, которые делают вид, что собирают необходимую информацию, вместо того чтобы действовать.
Спрашиваю себя «почему» вы активизируете левое полушарие, отвечающее за аналитическое мышление. Это функция сбора данных из текущей сегодняшней ситуации, т. е. оно обрабатывает информацию о том, какие мы сейчас. Теорий, почему мы попадаем в трудности, несколько тысяч. Только легче нам от этих теорий не становится.
