Лайкни меня! Экономика благодарности - [38]

Структурные элементы культуры взаимоотношений

Установить эти структурные элементы на подобающие места возможно, только когда руководство компании всецело посвятит себя этому благородному делу. В общем, если лидер организации готов, проделать все это можно было бы таким образом.

1. Начните с себя. Раз культура транслируется с верхушки организации на ее нижние этажи, будем надеяться, что тот, кто занимает самую высшую позицию, хорошо представляет себе, кто он. Породить сильную культуру способна только личность с ясным самосознанием. Кем бы ни был генератор создания культуры — главой компании, топ-менеджером или руководителем среднего звена, ему чрезвычайно важно помнить, что он представляет собой как личность и благодаря каким качествам он выдвинулся. Лишь в этом случае ему удастся выработать, а потом поддерживать и распространять сложившуюся культуру компании. Но если она будет противоречить его собственной натуре, ни к чему хорошему это не приведет.

В общем, не пытайтесь надеть на себя чужой кафтан. Если вы педант и формалист, вам никогда не стать отвязным рубахой-парнем. Если ваша компания консервативна по духу, пусть таковой и остается, но только пусть в ее культуре сотрудники будут на первом месте, а забота о клиентах — превыше всего прочего. Этого можно достичь и без того, чтобы заводить в офисе настольный футбол и позволять сотрудникам щеголять в шлепанцах. Мне лично глубоко претит, когда часть офиса превращают в подобие детской площадки, где сотрудники забавляются игрой в Nintendo Wii, поедают дармовые леденцы и дурачатся. Это больше всего похоже на пластическую операцию — мол, смотрите, как мы молоды душой и еще не забыли, что и сами были детьми. Так вот, руководитель с четким самосознанием никогда не выбросит кучу денег и времени ради такого глупого маскарада.

И еще один важный момент: прежде чем призывать подчиненных следовать принципам экономики благодарности, руководитель сам должен проникнуться ими. Надо, чтобы эти принципы органично встроились в его видение и стратегию, и лишь тогда он сумеет привить их всем в компании или в своем подразделении. Не будем забывать, что экономика благодарности строится прежде всего на естественности проявлений, и в этом вы должны стать примером.

2. Считайте своим долгом ни перед чем не останавливаться. Едва ли резонно ожидать, что кто-то в компании, даже ее руководитель, в одночасье перекроит маркетинговый бюджет, чтобы перебросить солидную часть средств на инициативы по улучшению обслуживания клиентов за счет использования социальных медиа. Зато можно сразу же взять на себя моральное обязательство целенаправленно реализовывать упомянутые инициативы. Последнее, кстати, куда важнее, чем финансовые обязательства, в особенности на ранних стадиях подготовки компании к работе в условиях экономики благодарности. Объясню почему. Понятно, что организации предстоит нелегкий путь, ее могут поджидать аварии, прокол колеса, а то она рискует и вовсе заблудиться. Но любые препятствия ей будут нипочем, если курс компании прокладывает руководство, непоколебимое в своем намерении создать культуру гиперзаботливости по отношению к потребителям. Параллельно с внедрением в компанию ДНК культуры под названием «Разбейся в лепешку, а клиента ублажи», можно вплотную заняться и анализом расходов — это очень практичный подход к поиску денег для финансирования творческих самобытных инициатив в области социальных медиа. Хватит тратиться вслепую, проведите переоценку персонала, изо всех сил добивайтесь более выгодных сделок, сделайте ревизию контрактов с агентствами, оптовиками и другими деловыми партнерами. Исходный посыл таков: деньги-то у компании есть, только расходуются они не на то, что нужно.

3. Задавайте правильный тон. Лидеру, который хочет привить своей организации культуру гиперзаботы о потребителе, нужно транслировать мощный и ясный сигнал об этом своем намерении. Причем подчиненные должны немедленно ощутить перемену в его мировоззрении. Более того, руководителю нужно подавать примеры практического воплощения новой культуры — подлинной заботы о благе клиента, отзывчивости к его нуждам, взаимодействия с ним на индивидуальном уровне, чтобы сотрудникам было на кого равняться и чтобы они понимали, чего от них ждут.

Блестяще справился с этой задачей уже упоминавшийся мною Джон Пеппер, генеральный директор бостонской сети быстрого питания Boloco, специализирующейся на мексиканском национальном блюде буррито. Пеппер и другие соучредители сети на деле доказали, что для них абсолютный приоритет — благополучие и достойное будущее их сотрудников. Компания и впрямь не жалеет сил, окружая заботами своих людей: тут вам и медицинское обслуживание всех штатных, а также большинства частично занятых сотрудников, и бесплатные курсы английского (для испаноговорящих работников) и испанского (для англоговорящих) языков, чтобы улучшить внутренние коммуникации и возможности карьерного роста для сотрудников, не говорящих по-английски. Пеппер и сам подает пример всем в компании.

Онлайновое общение с потребителями, которому он уделяет много сил и времени, демонстрирует массу примеров того, что компания Boloco вкладывает в понятие обходительного, участливого, заботливого и содержательного общения с клиентами в социальных медиа. Глядя на Пеппера, каждый в компании воочию видит те стандарты общения, которых ожидают от него в Boloco. Был, например, случай, когда Пеппер из интереса стал искать название Boloco в твитах и выловил твит какой-то женщины, которая сидела на лавочке около заведения компании на Бостон Коммонс и жаловалась, что внутри находиться невозможно, поскольку там громко орет музыка. Пеппер мгновенно связался с управляющим кафе на этой улице и велел приглушить звук, а потом через Twitter известил недовольную клиентку, что компания учла его замечание и приняла меры.