Лайкни меня! Экономика благодарности - [36]

Бэзос, конечно, не нуждается в моих советах, но я все же рискну высказать один. Если он или кто-то другой желает преуспевать в эпоху экономики благодарности, есть еще нечто, что он не озвучил в своем видеообращении, но что должно стать таким же объектом страсти и обожания. Такова уж экономика благодарности, что решающим фактором успеха она сделала сумасшедшую заботу о клиентах, но не стоит забывать, что подобная культура начинается с самой верхушки компании, каскадом ниспадая на все последующие организационные уровни. Если кто-то хочет, чтобы такая культура вышла за пределы компании и щедро излилась на потребителя и еще дальше, разнесенная доброй молвой, надо сделать так, чтобы глашатаи этой культуры — ваши сотрудники — впитали ее всеми порами и так же дышали ею, как вы сами. Отсюда мораль: главным объектом страсти и обожания всякого руководителя, который ведет свою компанию по морям-океанам экономики благодарности, должны быть не конкуренты и не клиентский сервис, а знаете кто? Ваши собственные сотрудники.

Индивидуальный подход в менеджменте

В компании Zappos уникальная рабочая среда. Здесь бесплатное питание в кафетерии, своя библиотека и толпы совершенно счастливых сотрудников. Готов биться об заклад, что большинство компаний, которые превозносят за выдающийся уровень обслуживания, заслужили славу как выдающиеся места для работы. Сотрудникам, которые не ощущают себя чертовски довольными своей работой, ужасно трудно поддерживать феноменальный уровень клиентского обслуживания. Побочные блага, которые изливаются на сотрудников Zappos, равно как и прочие предлагаемые в других местах привилегии вроде памятных подарков по случаю пятилетия компании или «джинсовые» пятницы (когда сотрудникам позволено отступить от строгостей дресс-кода), по большому счету не добавляют удовлетворенности работой.

Отважусь заявить, что моя Vaynermedia — преотличная компания, хотя все ее сотрудники числом 20 человек ютятся в крошечном офисе, буквально на головах друг у друга, им не раздают бесплатной закуси и даже не позволяют убегать раньше в летние пятницы. Я сдираю со своих сотрудников три шкуры и все же знаю, что они счастливы быть со мной. Видите ли, всякие подачки хороши лишь тем, что человек лишний раз подумает, прежде чем свалить от вас, но есть всего две вещи, которые сделают его действительно счастливым под вашей крышей и исключат даже мысль о переходе в другую компанию.

Первая вещь, которая послужит залогом счастья и довольства ваших сотрудников, — это когда с ними обращаются как со взрослыми, зрелыми людьми. Иными словами, если ваши люди ни разу не обманули вашего доверия, позвольте им самим решать, как лучше всего выполнять свою работу. Вторая вещь — это когда они видят, что их персональные нужды не остаются без внимания и работодатель старается их учитывать. Такое отношение в большом дефиците. Чтобы сотрудники ощутили подобный уровень заботы, руководитель компании должен поддерживать с ними такие же персональные отношения, какие она строит со своими клиентами. На сегодня мало какая компания готова зайти так далеко. Похоже, для многих такая планка выглядит чересчур высокой. Ничуть не бывало — все упирается только в желание руководителя на самом верху учредить культуру подлинной заботы и применять принципы экономики благодарности как во внутренней, так и во внешней среде компании.

Мы, например, у себя в Vaynermedia недавно ввели новую политику отпусков: отсутствие всякой политики. Суть ее в том, что каждый волен брать себе столько дней отпуска, сколько захочет, хоть много, хоть вообще нисколько. Наших сотрудников это вначале немного обескуражило. Что следует понимать под «много» и что такое «слишком много»? Но потом они увидели, что я абсолютно серьезен и что количество отпускных дней никак не повлияет на их положение и на мое мнение о них. Кто-то сам установил себе определенную продолжительность отпуска, кто-то предпочел вообще отказаться от отпускных дней. Главное, как они поняли, нужно самим для себя решить, сколько следует отдыхать, чтобы потом работать с полной отдачей сил, а именно разбиваться в лепешку ради того, чтобы окружать заботой и любовью клиентов, друг друга и наш бренд. Сам я не знаю, что им лучше, ведь обстоятельства у всех разные; у одних есть семьи и дети, у других нет, одни живут поблизости, а другим придется проделать длинный путь, чтобы повидаться со своими родными.

Зато у меня имеется некий набор базовых правил. Как фанат тимбилдинга, или построения команды, я принципиально не нанимаю тех, кто хочет постоянно трудиться на дому. Мы должны быть на месте, когда у наших клиентов рабочее время, а значит, менеджеры проектов обязаны являться в офис к 9:00, а рядовые исполнители — не позже 10:30. В остальном они распоряжаются своим временем по собственному усмотрению. В самом деле, почему меня должно волновать, когда мои сотрудники уходят с работы или сколько дней или недель проводят в отпуске, если они всегда под рукой, когда нужны мне, своим коллегам или клиентам, если неизменно работают на пятерку с плюсом и выполняют все свои задачи?