Лайкни меня! Экономика благодарности - [37]

О своих сотрудниках я пекусь больше, чем о клиентах, а о своих клиентах я пекусь больше, чем о своем дыхании. Заботливость и чуткость даны мне от природы, а на работе я и вовсе превращаюсь в курицу-наседку (само собой, наседку с такой конкурентной жилкой еще поискать!). Я постоянно держу руку на пульсе, как там мои ребята справляются, беседую с ними, а когда могу, предоставляю им свободу действий и ресурсы, чтобы они могли решить все проблемы, которые у них возникают. Для меня приоритет в том, чтобы быть в курсе, что происходит у каждого моего сотрудника в плане работы, а зачастую и в личной жизни. Я постоянно поддерживаю диалог с каждым, и это помогает мне удостовериться, что мои люди видят для себя перспективы роста и продвижения; кроме того, я четко вижу, кто работает с прохладцей, а кто совсем не подходит для той работы, которую выполняет. Благодаря такой системе общения, опирающейся на культуру открытости, доверия и заботы, очень редко когда мои сотрудники уходят от меня.

К сожалению, те, кто работает в Wine Library, наверное, получают больше внимания, чем их коллеги в Vaynermedia, — с момента основания последней мне приходится много разъезжать, из-за чего у меня физически нет возможности выстроить с каждым индивидуальные отношения и узнать, чем они дышат и в чем нуждаются. Но я стараюсь, изо всех сил стараюсь. Если бы забота о клиентах была видом спорта, наверное, сейчас я заслуживал бы места в команде, состоящей из одних звезд. У себя в Wine Library я уже удостоился места в зале бизнес-славы и, клянусь, сделаю все возможное, чтобы добиться такого же в Vaynermedia.

Из сказанного вы уже поняли, что даже мне с моими двумя совсем небольшими компаниями трудновато поддерживать планку индивидуальных отношений с каждым сотрудником, как того требует экономика благодарности. Спрашивается, можно ли это внедрить в крупной компании? Пример ряда компаний доказал, что да. Та же Zappos великолепно справилась с задачей, создав у себя культуру, где сотрудники считаются главной ценностью и где все делается ради них и их блага.

Некоторые другие компании тоже делают удачные шаги в этом направлении и успешно экспериментируют, стимулируя самостоятельность сотрудников, как, например, Best Buy с ее инициативой Twelpforce. Так называется программа, которая позволяет клиентам немедленно проконсультироваться с любым сотрудником компании через Twitter. В конечном счете организации, позиции которых благоприятствуют доминированию на рынке, подхватят подобные идеи и даже разовьют их.

Предсказываю, что настанет день, когда в каждой компании «джентльменский набор» топ-менеджмента — CEO (генеральный директор), CFO (финансовый директор), COO (операционный директор), CSO (директор по компьютерной безопасности) — пополнится еще одной аббревиатурой — CCO, или директор по культуре взаимоотношений. Ему будет вменено в обязанность отслеживать нужды и потребности каждого сотрудника компании. Заметьте, отслеживать не то, как он работает (этим по-прежнему будут заниматься люди из кадровой службы). Директор по культуре взаимоотношений будет держать руку на пульсе общего самочувствия сотрудника на рабочем месте и, если у того возникнут трудности, напряжет все свои силы, чтобы помочь ему их преодолеть. Это будут не бессмысленные и бесполезные выговоры или символические подарки, а индивидуальная помощь: директор по культуре взаимоотношений поможет определить личные цели, наметить стратегические ориентиры на будущее и, как заботливая сестра милосердия, станет чутко прислушиваться, легко ли дышится этому сотруднику на его месте.

Мне бы такая работа была по душе. Если я расхочу покупать «Нью-Йорк Джетс», то начну осаждать все подряд компании из списка Fortune 500 и хоть где-нибудь, а добьюсь, чтобы мне позволили учредить должность директора по культуре взаимоотношений. Вот тогда я им продемонстрирую, сколько выгод человек, занимающий эту должность, способен принести компании с точки зрения прибыли. Всем известно, в какие гигантские деньги обходится компаниям текучка кадров. В этом смысле зарплата директора по культуре взаимоотношений с легкостью окупится за счет экономии ресурсов, которые сегодня расходуются на рекрутинг и переобучение персонала.

Нынешним компаниям пока невдомек, насколько возросли бы их доходы, если бы сотрудники настолько их любили, что по собственному почину начали бы работать лучше и больше, чем сейчас. Благодаря неустанным хлопотам штатного директора по культуре взаимоотношений каждый сотрудник получил бы свой резон так полюбить свою компанию, чтобы от души печься о ее благе. И настанет день, когда руководители с удивлением обнаружат, что в их штате преобладают не карьеристы, «повернутые» на своем служебном положении, а целые армии сотрудников, влюбленных в свою работу.

Для того чтобы быть эффективным директором по культуре взаимоотношений в средней или крупной компании, нужно достаточно близко знать очень многих людей, верно? А как же. Так вот, это станет возможным, только если все остальные структурные элементы, из которых складывается культура компании в эпоху экономики благодарности, займут свое место.