Лабиринты стратегии. 8К - [52]
• Преувеличение роли сотрудника, когда вы говорите ему: «Ты же понимаешь, что, реализовав этот проект, выйдешь на совершенно другой уровень, на тебя смотрит вся компания, ты можешь замахнуться на стремительный карьерный рост». Как вы понимаете, данный метод хорошо работает с компетентными и амбициозными сотрудниками.
• Явное и неявное принуждение. Этот метод малоэффективен, но иногда приходится применять и его.
Что ж, с сопротивлениями сотрудников мы разобрались, и теперь можно переходить к шестому шагу.
Шаг 6: мониторинг изменений. «Что там у вас?»
Изменения начались, и теперь вам необходимо регулярно отслеживать происходящее. Первое, о чем стоит задуматься, – это механизмы контроля. Их мы рассмотрели выше.
Другой важный момент: все совещания по изменениям, подведение итогов, «разборы полетов» должны проводиться отдельно от оперативных мероприятий. Мы постоянно сталкиваемся с ошибкой, когда на обычных ежедневных планерках обсуждаются стратегические решения. Представьте, какой там обычно накал страстей, и все вам станет понятно. Например, если подводятся итоги по продажам за месяц, в котором компания не выполнила план, энергетика просто зашкаливает, потому что речь идет о живых деньгах, «здесь и сейчас». Если же совещание посвящено стратегическим вопросам, напряжения будет гораздо меньше, ведь предмет разговора – это всего лишь проект, что даст результаты в будущем.
Кроме того, в совещаниях по изменениям должны участвовать лишь те специалисты, которые за них отвечают, – и никого больше! И, самое главное, такие встречи нужно проводить регулярно. Этим вы убьете нескольких зайцев. Во-первых, ход изменений надо отслеживать с большей частотой, нежели повседневную рутину, поскольку они всегда представляют собой задачу «помимо», «сверх», «в дополнение». Во-вторых, на таких встречах вы можете не только подводить итоги, но и отмечать успехи. А чем чаще вы будете это делать, тем больше информации станете вбрасывать внутрь компании. Пусть люди знают, что у вас все получается. В-третьих, совещания по изменениям позволяют участникам проекта постоянно быть в тонусе. Одно дело, когда объясняешь руководителю, почему не выполнил задачу вовремя, и совсем другое – когда отчитываешься перед группой единомышленников, и всем становится понятно, из-за кого застопорились преобразования. Это серьезная мотивация для участников проекта.
Необходимо очень внимательно отслеживать наличие ресурсов – в первую очередь человеческих, – потому что подобные проекты, как правило, связаны с дополнительной нагрузкой. Все сотрудники, что вовлечены в изменения, в «обычной» жизни являются либо руководителями, либо исполнителями. И здесь может возникнуть противоречие. Например, я как руководитель вижу, что месячный план не выполняется, потому что мой подчиненный участвует в проекте преобразований. Я его выдергиваю из этого процесса и посылаю заниматься оперативной деятельностью, а стратегические задачи все время, покуда он занят «текучкой», не выполняются. Деньги «здесь и сейчас» в умах большинства руководителей важнее планов на будущее. И в этом смысле совещания по изменениям позволяют удержать сотрудников в проекте.
Как правильно определить приоритеты? Мы говорили о том, что надо заранее решить, сколько времени команда готова уделять изменениям. Если руководитель освобождает сотрудника от его каждодневных обязанностей и поручает выполнение стратегических задач, понятно, что дело пойдет быстрее. А если босс еще и помощников выделит, то изменения могут разогнаться до космической скорости. Восемь-девять часов рабочего времени, потраченные исключительно на работу над преобразованиями в компании, – это сильный ресурс. Но, как правило, в 90 % случаев сотрудники вынуждены заниматься проектом в свободное от оперативной деятельности время – и то если его удается изыскать. Так что это ключевой фактор: если времени много – изменения ускоряются, если мало – процесс начинает тормозить.
Шаг 7: закрепление изменений в культуре компании. «Не могу жить иначе»
Если не закрепить любое изменение в корпоративной культуре, есть риск вернуться на линию старта. Нужно немного выждать – как правило, семь-восемь месяцев. Чтобы в течение этого срока изменения жили в компании и приносили плоды, их нужно подпитывать контролем и мотивацией.
Закрепить изменения в формальной культуре можно достаточно быстро, прописав их в стандартах, приказах и иных документах. А семь-восемь месяцев – как раз тот срок, в течение которого нововведения станут частью неформальной культуры – это случится, когда люди поймут, что без изменений они просто не могут жить.
Что мы обычно наблюдаем на практике? Руководители начинают радостно потирать руки уже через два-три месяца успешной работы и дают знать сотрудникам: «Молодцы, все работает». А затем инструменты контроля и мотивации перестают применяться – и все возвращается на исходную позицию.
