Лабиринты стратегии. 8К - [51]

И, наконец, самый неприятный момент – это низкая терпимость персонала к изменениям. Она всегда связана с неудачным опытом преобразований, полученным в прошлом. Мы еще раз призываем вас проявить бдительность: от того, как пройдут нынешние изменения, зависит успешность дальнейших.

Степень сопротивления человека зависит от того, насколько значительны внутренние изменения, которые необходимо совершить ради принятия внешних

Что же делать с сопротивлением, возникшим на стадии реализации стратегических планов? В такой ситуации очень хорошо работает сформированный образ врага. Ключевая фраза здесь: «Против кого дружим?» Это может быть сильный конкурент, который очень раздражает, – и тогда энергетика борьбы с внутреннего фронта окажется перенаправлена на внешний.

Классический пример – вечно соперничающие Pepsi и Coca-Cola. В принципе, это один из самых эффективных приемов, позволяющих справиться с внутренними сопротивленями, – сфокусировать внимание компании на внешних угрозах.

Только помните, что враг должен быть из числа ваших конкурентов, находящийся впереди вас, в зоне прямой досягаемости.

Второй метод борьбы с сопротивлением – как можно быстрее показать первые результаты, и обязательно позитивные (стратегия «малых побед»). Третий – активная поддержка изменений высшим руководством: ему необходимо заниматься пропагандой и участвовать в мероприятиях, потому что равнодушное большинство всегда смотрит, где хозяин. Очень важный момент с точки зрения снижения сопротивления – пусть сотрудник сформулирует собственные цели в рамках изменений, а вы их поддержите. Речь может идти о дополнительном заработке, карьерном росте, получении новых компетенций. Когда человек проявляет личную заинтересованность, его энергетика совершенно другая, он быстрее двигается и его практически невозможно сбить с намеченного пути.

Итак, для вас важен положительный опыт в любом виде. Чем больше будет позитива, тем сильнее окажется удар по тем, кто еще сопротивляется. Успешные результаты хочется повторить и преумножить. И наоборот, чем реже возникает чувство победы, тем сложнее мотивировать сотрудников на дальнейшие изменения. Ключевой элемент – это стратегия «малых побед», вплоть до настоящего их празднования, и пусть брызги шампанского летят на тех, кто не участвует в преобразованиях. Пусть они пожалеют, что не попали на банкет. Так вы готовите почву для следующих изменений. Иногда очень полезным бывает обучение на модели. Что это такое? Если в компании грядет большое, серьезное преобразование, имеет смысл сначала внедрить его в одном из подразделений, наиболее лояльном. Можно смоделировать процесс в виде игры. Все это делается для того, чтобы сначала проработать ошибки и только потом распространить изменение на всю компанию. Ключевая задача – сделать так, чтобы возможностей неуспеха был минимум.

Степень сопротивления человека зависит от того, насколько значительна внутренняя трансформация, которую необходимо претерпеть ради принятия внешних изменений.

Разные преобразования требуют различных усилий и временных затрат. Легче всего перенимать инструменты. Например, предприниматель видит, что его партнер по бизнесу взял на вооружение некие инструменты и стал больше зарабатывать, быстро перенимает их – и тоже чувствует разницу. Практически так же обстоит дело с процедурами. Сложности начинаются там, где есть проблема власти и статуса, где возникают вопросы, почему кого-то назначили начальником, кому-то не дали больше полномочий. Дальше идут интересы и, наконец, самое болезненное – смена ценностей. Вы задумывались о том, почему все религиозные войны, как правило, тянулись столетиями? Почему даже в современной истории идут бесконечные кровопролития? Все это – попытка сменить ценности. В компании данный процесс заканчивается, как правило, массовым увольнением сотрудников. Кстати, одно из самых тяжелых стратегических изменений – это слияние. В конце концов дело заканчивается поглощением, потому что одна корпоративная культура преобладает над другой, и в течение двух-трех лет большинство сотрудников «пострадавшей» компании просто увольняются.

Наконец, давайте поговорим об основных методах борьбы с сопротивлением – всего их существует шесть.

• Обучение и предоставление информации очень важны для того, чтобы снизить сопротивление: вы даете людям компетенцию, и как только они ощущают профессиональный рост, так сразу начинают спокойнее относиться к внедрению изменений, уже не боятся их. Кроме того, вы информируете сотрудников, а чем больше информации – тем меньше неопределенности.

• Вовлечение в участие через рабочие группы и комитеты, где проходят обсуждения. Человек чувствует свою значимость и осознаёт, что происходит. Именно на таких мероприятиях вы можете сформировать команды, вовлеченные в реализацию стратегии, и поднять персональную ответственность каждого за реализацию задач.

• Помощь и поддержка. Изменения предполагают дополнительную нагрузку, поэтому руководство компании просто обязано поддерживать сотрудников, иногда вплоть до оказания персональной помощи.

•