Лабиринты стратегии. 8К - [50]
Четыре основные проблемы, лежащие в основе сопротивления сотрудника переменам
Суть любых изменений определяют четыре важных момента. Первый состоит в том, что любой здравомыслящий человек хочет находиться в зоне комфорта: он выбирает одежду, в которой тепло, благоустраивает свой дом, покупает автомобиль. А изменения – это всегда отказ от привычного. Они несовместимы со стабильностью. С другой стороны, чтобы бизнес развивался, он постоянно должен претерпевать изменения, а это болезненный процесс. Вот оно, противоречие! Просто так ни один сотрудник не поднимет флажок и не побежит вперед, иначе все были бы фантастически успешны и эффективны.
Второй момент, который нужно учитывать, – это масштаб последствий. Начав изменения в одном подразделении, вы неизбежно столкнетесь с необходимостью преобразований на других направлениях. Вот тут-то и приходит мысль, что согласовать необходимо не только стратегические планы, но и все заложенные изменения. Объем вторичных преобразований может оказаться очень большим – но они просчитываются заранее где-то на 80 %, надо только сесть и не спеша посмотреть, что с чем связано. Если вы видите, что процесс затронет другие подразделения, вы должны их вовлекать с самого начала, иначе натолкнетесь на непонимание тамошних сотрудников («Это у вас реформы, а у нас все хорошо, и не мешайте работать»).
Третий момент, крайне болезненный для всех собственников: сначала всегда бывает хуже. Связано это с тем, что изменения затрагивают внутренние процессы, и на это уходит много времени. Желаемый результат наступает не сразу. Более того, меняется общая картина. Допустим, вы внедряете управленческий учет. Подразделения собирают и заполняют отчеты, а выручка между тем падает. Почему так происходит? Просто на все нужно время. Если раньше сотрудник тратил его полностью на продажи, то сейчас он отвлекается на сбор информации. Значит, еще до начала изменений вы должны были продумать, как минимизировать ущерб от таких ухудшений. Кроме того, нельзя забывать, что чем более масштабные преобразования вы проводите в компании, тем меньше заметен результат на первом этапе. Поэтому полезно, особенно поначалу, «нарезать» масштабные изменения на небольшие фрагменты с четко определяемыми критериями завершения.
И, наконец, четвертый момент состоит в том, что сами новшества единообразны (по сути, все процессы без труда укладываются в 10–20 подходов), а вот условия их применения могут оказаться чрезвычайно разными.
Скажем, если компания молодая и в ней еще ни разу не проводились серьезные изменения – это одна история, если такой опыт уже есть – другая, если опыт крайне негативен – третья. Немало зависит от системы управления, способов принятия решений в компании, жизненного цикла развития бизнеса. Факторов, которые влияют на эффективность изменений, очень много.
Сопротивление стратегическим изменениям начинается всегда персонально, а потом крепчает и находит подпитку в массах. В его основе лежат четыре проблемы, взаимосвязанные между собой, как элементы мозаики.
У каждого может быть свой личный интерес, и человек отстаивает его, если освоенной им «делянке» что-то угрожает. Допустим, в компании внедряется система KPI, и работа сотрудника становится совершенно прозрачной, уже не важно, сколько времени он проводит на работе, как часто вытирает пот со лба, какое количество совещаний посетил. После внедрения KPI деятельность сотрудника оценивается по конкретным показателям, а это уже серьезный выход из зоны комфорта. Вот вам другой пример: меняется структура компании, и ее «второе лицо» рискует оказаться на более низкой ступеньке, его власть и влияние ослабевают в результате появления в команде управленцев новых топ-менеджеров. Угрожают ли изменения его собственным интересам? Очевидно, да.
Второй элемент мозаики – неправильное понимание ситуации, что часто бывает связано с ошибками в информировании. Например, вы поставили сотрудника перед фактом, что теперь он должен предоставлять отчетность, но не объяснили, зачем это делается, – а потом удивляетесь, что важнейший элемент в вашем стратегическом плане исполнитель считает «дурной» работой!
Вы также можете столкнуться с проблемой различной оценки ситуации, когда несколько ключевых сотрудников, участвующих в изменениях, видят процесс по-своему. Это опять же результат недостаточно качественного информирования: вы что-то не до конца рассказали, неправильно расставили акценты, недостаточно хорошо очертили результат. И изменения вроде бы идут, и флаг развевается, но один сотрудник видит на нем полоски, другой – волны, а третий обращает внимание только на цвет.
