Лабиринты стратегии. 8К - [49]
Попробуем перечислить основные каналы донесения информации. Мы уже говорили об этом выше, когда обсуждали, как подавать стратегию компании заинтересованным лицам, а сейчас давайте рассмотрим каналы донесения информации применительно к конкретным проектам изменений, являющихся частью стратегического плана. Во-первых, чтобы ставить в известность ключевых сотрудников, можно проводить специальные собрания. Очень полезно «выкладывать» информацию слоями: сначала сообщить ее руководителям, затем с их помощью донести ее до рядовых работников. Второй канал – всевозможные планерки и летучки. С кем-то стоит провести индивидуальные беседы – как правило, это те члены коллектива, к мнению которых прислушиваются остальные (совсем не обязательно они должны быть ключевыми сотрудниками). Их поддержка очень важна: преподнесут они информацию со знаком «плюс» – и у проекта сразу появится много сторонников, пустят негативную волну – сопротивление увеличится. Лучше потратить время и лично пообщаться с каждым из таких сотрудников, обладающих даром влияния на других. Следующий канал – различные электронные письма. Тут вспоминается ставший классическим пример с посланиями Евгения Чичваркина (в бытность его владельцем и главным управленцем «Евросети»). Перед любым изменением он отправлял каждому сотруднику большое письмо, где в своей неповторимой манере объяснял, зачем нужны нововведения, – эти послания, мощно мотивировавшие сотрудников, уже вошли в историю. У многих компаний есть внутренние порталы, можно поместить информацию и там. Не лишено смысла использование «сарафанного радио», но здесь очень важно вложить идеи в уши тех людей, которые станут доносить их в позитивном ключе. Опять же, информацию для них следует жестко структурировать, чтобы не было возможности ее сильно исказить.
Еще раз акцентируем внимание вот на чем: перед доведением информации до большинства сотрудников надо хорошо поработать с руководителями среднего звена. И здесь практически все компании делают ошибку. Почему этот момент принципиальный? Когда сотрудник получает информацию через любой из каналов, он бежит к своему непосредственному начальнику и задает массу вопросов. Если тот не может на них ответить, у подчиненного складывается соответствующее отношение («Раз мой шеф не напрягается, то и мне незачем, вдруг что-то отменят или перенесут»).
Информация, кстати, должна поступать в коллектив дозированно – так, чтобы ее легко было передавать от человека к человеку. Полезно даже превращать ее в слоганы, четверостишия, помещать на плакаты и другие средства наглядной агитации. Для чего это нужно? Такие чеканные формулировки трудно исказить, они всегда вызывают эмоции.
Что касается руководителей, то каждый из них в любое время должен быть готов прояснить сотрудникам ситуацию по вопросам видения. Среди ночи разбудишь – а он тебе об изменениях, да так, что от зубов отскакивает. Ведь любое изменение – выход из зоны комфорта, который влечет за собой множество страхов: «А справимся ли? Зачем мне это нужно? Хватит ли компетенций? А вдруг будет много работы и мало денег?» Сомнения лезут изо всех щелей. И если сотрудникам не давать вовремя ответы, сопротивление коллектива будет нарастать вплоть до саботажа. А если разъяснить им ситуацию, они успокоятся, проникнутся позитивной энергетикой, начнут верить в важность изменений.
В двадцатых годах прошлого столетия в СССР работали тысячи агитационных бригад – надо было в кратчайшее время поднять людей на подвиг и за 10–15 лет одолеть путь, который другие страны проходили за 50–70.
Шаг 5: работа с сопротивлением сотрудников. «Зачем мне это надо?»
Итак, вы слегка расшатали веру сотрудников в неизбежность счастливого завтра, затем сформировали штаб изменений, отработали все необходимые цели, довели до персонала назначение перемен. А дальше вы вдруг поняли, что, как бы хорошо вы ни потрудились на предыдущих этапах, все равно найдутся люди, которые будут сопротивляться. Даже если у персонала высокая мотивация, сомнений все равно не избежать. Прежде чем действовать дальше, нужно ответить на три вопроса.
• Каковы причины сопротивления изменениям?
• Кто сопротивляется больше всех?
• Что с этим делать?
Вот очень простая, но требующая понимания истина: любое изменение всегда вызывает сопротивление у персонала. Даже если предложить сотруднику в несколько раз увеличить зарплату, у него возникнет масса вопросов: «А почему именно столько? Что я должен делать за эти деньги? Не придется ли мне слишком много работать?» Так что, когда вы заявляете об изменениях, каждый в компании начинает думать, сохранит ли он свое благополучие после грядущих реформ. Например, если речь идет о глобальных преобразованиях системы управления, у любого руководителя может возникнуть мысль: «У меня ведь и так все хорошо получалось. А теперь непонятно, что мне придется делать и кому выгодны изменения». Или вот другой пример: вы пытаетесь прописать бизнес-процессы, а сотрудник заявляет: «Хорошо, мы сделаем, как вы говорите. Но ведь после этого наша деятельность окажется прозрачной и моя значимость в компании упадет». Все эти вопросы и сомнения могут привести к тому, что человек попытается осознанно сорвать преобразования.
