Лабиринты стратегии. 8К - [54]
Часто совершаемая ошибка – жесткая привязка к календарным срокам. Многие руководители о ней знают, но недооценивают пагубность ее влияния.
Например, компания к сентябрю разработала стратегию, мотивировала персонал, все готовы работать, энергетика потрясающая… Казалось бы, пора приступить к реализации плана, но собственник вдруг говорит: «У нас бюджет расписан до конца года, менять ничего не будем, вот с января и начнем». К чему это приведет? Через месяц-другой персонал потеряет запал, и момент окажется упущен.
Или вот другая ситуация. Во многих компаниях формированием стратегических планов занимаются в октябре-декабре, и на эти же месяцы приходится пик сезона. Перед сотрудниками встает дилемма: заработать прямо сейчас – или потратить время на разработку стратегических планов на ближайшие годы? Понятно, что в 90 % случаев выбор делается в пользу оперативных денег, либо стратегией сотрудник все-таки занимается, но по остаточному принципу – то есть вместо того, чтобы спокойно поразмышлять о перспективах своего подразделения и компании в целом, менеджер пробегается по верхам и делает легкие наброски. Для глубокого погружения в тему, как это должно быть, ему физически не хватает времени.
Но выход есть. Компании, которые не слишком консервативны, просто смещают графики. Например, финансовый год у них начинается не 1 января, а 1 апреля. Тогда на пике сезона, в октябре-декабре, они зарабатывают деньги, ни на что не отвлекаясь, а во время спада в начале года занимаются стратегическим планированием. На бухгалтерском учете это не отражается, а управленческий учет можно выстроить как угодно. Потому такая модель имеет право на жизнь.
Ее могут взять на вооружение и производственные компании, у которых низкий сезон наступает летом, когда уходят в отпуск основные поставщики. Стремление отдыхать именно летом, причем сразу целыми заводами, характерно, например, для итальянцев. И тогда компания-заказчик теряет в объемах производства, попадая в зависимость от отпускных планов поставщика. Это достаточно жесткое календарное ограничение, но если мы хотим быть успешными, то должны его как-нибудь обойти. Пусть себе итальянцы отдохнут. Вариантов действий достаточно много: можно подготовиться, сформировав заранее складской запас, или найти альтернативных поставщиков, или создать новый продукт для работы в низкий сезон.
Серьезное упущение при реализации стратегии – отсутствие стратегического фокусирования. Некоторые руководители говорят, что они занимаются всем, что все процессы – главные. И в этом заключается самая большая опасность – начать менять компанию целиком. Гораздо эффективнее будет сфокусироваться и добиться ощутимых побед на определенных направлениях, а уж затем этот успех пойдет дальше по цепочке. Например, мы видим, что компания хорошо продает один товар, но совсем не развивает кросс-продажи, то есть реализацию сопутствующих товаров. В такой ситуации имеет смысл сосредоточиться на развитии этого направления – вплоть до того, что объявить год кросс-продаж (то есть к ним будет привязана мотивация сотрудников, планы по их обучению, график аттестации и многие другие моменты). Таким образом, мы признаем, что в компании есть слабое место, но в течение года беремся не только подтянуть это направление, но и вывести его в лидеры.
Нередко компании впадают в ложную зависимость от систем автоматизации и управления ресурсами предприятия. Возникает иллюзия, что вот-вот будет внедрена какая-то современная IT-система (ERP, АСУ), и жизнь сразу наладится. Но практика показывает, что легче от этого не становится. Любая автоматизация – всего лишь инструмент для достижения определенных целей. И если мы ставим инструмент превыше всего, то будем двигаться очень долго, по сути, толкая телегу перед лошадью. Есть компании, которые по три-пять лет внедряют «1С: Бухгалтерию». И что, им остановить свое развитие на все это время? Одно из конкурентных преимуществ – скорость принятия решений, включая операционную эффективность, связанную с IT-решениями. Это целостная цепочка, где одно следует за другим. Автоматизированная система, как правило, связывает весь бизнес. Но какой бы идеальной она ни была, если нет продавцов, продуктов, маркетинга, то денег не прибавится. Надо правильно выстраивать приоритеты.
И конечно, в этот набор потенциальных неприятностей следует добавить основные барьеры, с которыми сталкиваются при реализации своих гениальных стратегий тысячи компаний по всему миру.
Существует статистика, согласно которой 85 % руководителей на постсоветском пространстве тратят менее часа в месяц на обсуждение стратегии развития. По сути дела, они не занимаются этим вообще – «оперативка» поглощает все. Данная проблема – одна из ключевых. А классики менеджмента нам говорят, что чем выше позиция руководителя, тем больше времени он должен уделять поиску новых идей, направлений, подходов, повышению эффективности и т. п. У топ-менеджера на стратегическое планирование должно уходить не менее 20–25 % рабочего времени.
Книга «Угол зрения реальности» будет интересна широкому кругу читателей, интересующихся тем, как в нашем действительности происходят процессы розничной торговли, больших продаж. Как клиент видит продавца со своей стороны и как продавец в свою очередь воспринимает разного рода клиентов. Роли человека в ситуации «заказчика» или «исполнителя», амбивалентность поведения в разных ролях и разнообразие восприятия действительности. На чём основаны названия, как работают бизнес-процессы, что побуждает человека к покупке или продаже.
«Мое тело – мое дело!» – однажды громко заявила Тесс Холлидей, запустив волну восхищений и возмущений по всему миру. Теперь она смотрит на всех злопыхателей с обложки журнала Cosmopolitan и говорит: «Это мое время!» Эта книга – не просто исповедь толстой девчонки и не очередная история успеха – это мощный мотиватор для всех, кто когда-либо сомневался в себе. Тесс Холлидей прошла непростой путь от забитой девочки из неблагополучной семьи до самой скандальной и высокооплачиваемой модели плюс-сайз.
Первая и на текущий момент единственная большая книга о создании, ведении и развитии бизнеса интернет-магазина в России, написанная магазинщиком с 20-летним опытом в электронной коммерции, который до сих пор у руля. Книга описывает не только теоретические аспекты поиска ниши, планирования ассортимента и создания сайта, в ней автор рассказывает о своём многолетнем практическом опыте создания, раскрутки и реорганизации интернет-магазинов. Речь пойдёт о логистике и складе, работе с поставщиками и партнёрами, сравнении передачи процессов на аутсорсинг или выполнении своими силами, о нюансах локальной и региональной доставки, самовывоза и многом другом. Также немало внимания уделено интернет-маркетингу.
Компания-легенда, история которой началась в тесной квартире учителя английского языка, а спустя всего 10 лет после основания достигла показателей продаж, значительно превышающих результаты eBay и Amazon, вместе взятых. Это рассказ, как никому не известному Джеку Ма и его 17 друзьям удалось сформировать отсутствующую интернет-индустрию в огромной – больше миллиарда жителей – стране. О людях, которые верили в себя и свое дело даже в самые тяжелые моменты – и сумели изменить мир.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Вторая из серии книг о раскрытии секретов новых электронных денег. Книга познакомит с очередной звездой криптографии, оставляя читателю свободу самому решить – является ли Эфир очередной киберугрозой для мировой экономики, или платформа Ethereum – это просто логическая последовательность цифрового развития человечества. Параллельно с этим перед читателем раскроется более детально так нашумевшее название «смарт-контракт».