Лабиринты стратегии. 8К - [44]

Каналы. Их много, поскольку рядовым сотрудникам мы доносим большой объем информации, но малыми порциями. Опять же, во-первых, это может быть внутрикорпоративный семинар по реализации стратегии (продолжительностью до двух-четырех часов). Во-вторых – индивидуальные встречи с руководителями среднего звена. В-третьих – система мотивации, как правило, в масштабах квартала. В-четвертых, это собрания по подведению месячных и квартальных итогов. В-пятых – наглядная агитация: плакаты и раздаточный материал, где могут присутствовать ваши слоганы. Также следует задействовать внутрикорпоративный сайт, корпоративную газету и т. п.

Риски. Во-первых, смещение фокуса и размывание приоритетов. Стратегия на уровне рядового сотрудника превращается в оперативную деятельность. Это уже не заоблачный космос, а задачи на день, неделю, месяц. Потому очень важно все время держать фокус. Руководители среднего звена и топ-менеджеры должны постоянно уточнять: «Мы в одной системе координат?», «Ты помнишь, что кросс-продажи и клиентоориентированный подход для нас важнее всего?» Смещение фокуса всегда связано со слабым определением приоритетов. Второй риск – это невозможность для рядового сотрудника влиять на поставленные цели, что связано с неправильной декомпозицией (например, если показатели секретаря привязаны к прибыли). И, наконец, существует риск низкой вовлеченности сотрудников, которая может стать причиной их ухода из компании. Этот момент нужно постоянно отслеживать, хотя большой трагедии в текучести кадров нет: разработка стратегии нередко приводит к серьезной смене персонала на всех уровнях – вдруг выясняется, что кто-то устал, а кому-то просто неинтересно.

Итак, мы рассмотрели три группы сотрудников компании. Здесь идет достаточно серьезный поток информации, постепенно сужающийся от топ-менеджеров по направлению к рядовому персоналу. Теперь давайте поговорим о внешних игроках, которым мы должны рассказывать о наших стратегических планах более избирательно.

Группа 4: поставщики

Цели. Вам предстоит повысить лояльность поставщика, сделать свой имидж в его глазах более привлекательным и, самое главное, попытаться получить уже сейчас более «вкусные» условия сотрудничества в счет будущих стратегических достижений. По сути дела, вам надо обрисовывать некие общие перспективы и сказать, что, например, через три года вы планируете выпускать продукции в пять раз больше. Поставщик поймет, что при благоприятном раскладе вы сможете закупать у него в пять раз больше сырья, материалов, комплектующих. Вполне вероятно, что, держа в уме эти радужные перспективы, вы с ним уже сегодня договоритесь о новых условиях сотрудничества.

Особенности. Вы озвучиваете поставщикам общие цели, лозунги, приблизительные объемы возможных поставок, исходя из оптимистичного (обязательно!) плана реализации стратегии. Если стратегия предполагает захват новых территорий, то об этом надо рассказать поставщику, чтобы он мог соотнести свои планы с вашими.

Каналы. Следует использовать индивидуальные переговоры, ежегодные встречи, отчасти сайт компании, выставочные отчеты по итогам прошедшего года и планы на следующий период. Также можно отправлять поставщикам общие отчеты о динамике развития бизнеса (как правило, такие документы адресуются первым лицам компаний), не забывая упомянуть о своих планах, чтобы подготовить почву для разговора о возможных преференциях.

Риски. Они достаточно серьезны. Ваш поставщик также работает и с другими компаниями, и если у него с кем-то теплые и дружественные отношения, то информация о вашей стратегии без труда дойдет до ушей конкурента. Второй риск связан с эффектом масштаба. В зависимости от того, насколько крупным (или мелким) является поставщик, надо выбирать, что ему говорить. Представители малого бизнеса, оценив ваши грандиозные планы, поймут, что скоро станут вам неинтересны. Если поставщик, наоборот, очень крупный, то при росте занимаемой вами доли рынка вы станете для него угрозой, потому что получите возможность диктовать правила игры. Третий риск – это интерес поставщика к теме вашего бизнеса: увидев, насколько успешно вы развиваетесь, он может решить заняться тем же. Да, такое случается.

Группа 5: каналы сбыта

В эту группу могут входить дилеры, дистрибьюторы, розничные сети, интернет-магазины – любые каналы, которые вам не принадлежат.

Цели. Вам нужно повысить лояльность сбытовых каналов, поднять приоритетность вашей продукции в системе их продаж (обратив внимание на доходность и объемы) и, наконец, добиться конечной цели – увеличить долю своих товаров в ассортименте.

Особенности. Озвучивайте общие цели и лозунги. Как в случае с поставщиками, здесь важно продемонстрировать позитивный настрой. Оценивая ориентировочные объемы продаж на перспективу, исходите из оптимистичного прогноза. Определите приоритеты ассортиментной политики, покажите свои географические предпочтения. Немаловажный момент: вам следует предложить систему мотивации для сбытовых каналов, сообщив, что нужно сделать в ближайшее время, чтобы реализовать заявленные объемы.

Каналы.