Лабиринты стратегии. 8К - [43]

Цель. Нужно максимально вовлечь руководителя среднего звена в реализацию стратегии, сделать его проводником ваших идей в массы.

Особенности. Самое главное правило здесь – информировать руководителя среднего звена, используя понятный ему язык. Часто встречается ошибка, когда собственники или топ-менеджеры начинают рассказывать о стратегии, оперируя показателями в масштабах всего бизнеса. Например, глава компании говорит, что одна из основных задач на следующий год – прирост EBITDA. Руководитель маркетинговой службы слушает и недоумевает: «Где я – и где EBITDA!» Действительно, это показатель для топ-менеджера, но не для менеджера среднего звена. Говорить на одном языке – значит переводить стратегические цели в термины и критерии, актуальные для конкретного подразделения. Это главный инструмент для превращения стратегии в тактику.

Что вы должны донести? Во-первых, нужно доводить ключевые показатели на уровне подразделений. Если для компании ключевым показателем является прибыль, то на уровне подразделения это может быть выручка с дополнительными критериями, на которые руководитель среднего звена и его подчиненные способны влиять. Во-вторых, вы должны проинформировать руководителей среднего звена о направлении развития компании, чтобы у них возникло понимание, зачем крутить это колесо. В-третьих, вам нужно сказать о ключевых приоритетах развития. В последнее время мы часто наблюдаем, как на фоне роста у компаний появляется множество новых задач и система координат усложняется. Важно показать подчиненным приоритеты: это мы делаем в первую очередь, это – во вторую, то – в третью и т. д. В-четвертых, следует донести ценности компании, правила игры, по которым она будет жить в ближайшие три-пять лет. И, наконец, вы должны показать руководителю среднего звена стратегическую «морковку» – то, что он получит, когда реализует поставленные задачи. Это могут быть не только деньги, но также и перспектива карьерного роста, изменения статуса и т. д. Конечно, не следует забывать и о том, что грозит подчиненному, в случае если он не сумеет реализовать цели.

Каналы. Во-первых, это внутрикорпоративные семинары по реализации стратегии компании, где можно донести все, о чем мы говорили выше. У подчиненных должна сложиться целостная картина, куда плывет общий корабль и какова роль каждого подразделения. Во-вторых, это индивидуальные встречи топ-менеджеров с руководителями среднего звена. Здесь идет точечная «нарезка» задач: за что отвечает отдел логистики, за что – отдел маркетинга и т. д. В-третьих, это разработка системы мотивации. В отличие от топ-менеджеров, руководителям среднего звена необходимо доводить показатели не более чем на год вперед – дальше опасно, человек может потерять вовлеченность. В-четвертых, это план стратегических инициатив по годам: что необходимо сделать для реализации стратегии применительно к компании в целом и каждому подразделению в отдельности. В-пятых, это облегченная версия документа стратегии, где оставлены только основные сведения, а все секретные части удалены. В-шестых (данный канал является в большей степени оперативным), это собрание руководителей среднего звена по стратегическим вопросам. Как правило, на первом этапе внедрения стратегии оно проходит раз в месяц. Здесь подводятся итоги, дается подпитка мотивационным установкам, доносится новая информация.

Риски. Выделим три ключевых риска. Первый – нарушение принципа декомпозиции цели для руководителей среднего звена. Мы уже говорили, что стратегические цели на уровне компании должны по мере движения к самому низкому уровню упрощаться и переводиться на язык конкретных подразделений. До руководителя среднего звена нужно довести те показатели, которые он сможет понять и, в свою очередь, декомпозировать уже на рядовой персонал. Второй риск – это смещение фокуса, когда не зафиксирована система приоритетов. В таком случае руководитель среднего звена сам начинает решать, что важно, а что нет, и это может увести его в сторону от основных задач. Не следует забывать, что сотрудники такого уровня всегда находятся между двух огней: с одной стороны, оперативная деятельность, с другой – стратегические мероприятия. Руководитель среднего звена хорошо понимает, что какие-то деньги зарабатываются здесь и сейчас, а какие-то – в конце года. Если четко не расставить акценты, стратегические задачи уйдут на второй план. Наконец, третий риск – отсутствие вовлеченности менеджера среднего звена. Такая ситуация означает, что «морковки» для этого человека не нашлось либо же она оказалась слишком вялой и невзрачной.

Группа 3: рядовые сотрудники компании

Цели. Нужно обозначить место и роль каждого сотрудника в достижении стратегических целей, показать, что произойдет в его системе координат, если задачи будут реализованы (рядовому персоналу лучше «нарезать» квартальные показатели, которые переходят в год, но не дальше), и, наконец, вовлечь в реализацию стратегии на своем уровне.

Особенности. Во-первых, с рядовым сотрудником, как и с менеджером среднего звена, следует говорить, используя понятные ему термины и показатели, и самое главное – фокусировать его внимание на том, на что он сам способен влиять. Во-вторых, его нужно мотивировать по принципу «кнута и пряника». Угроза потери и неполучения бонуса (мы называем это «прессик снизу») может серьезно повлиять на конечный результат. Еще одна особенность информирования на данном уровне – стратегия малых побед. Чтобы рядовой сотрудник начал верить в успех, надо «нарезать» ему задачи небольшими кусочками и как можно чаще праздновать победы («У нас получилось, мы молодцы!»). Это делается для того, чтобы повысить мотивационную составляющую. И, наконец, здесь нелишне будет использовать звучные слоганы. Классический вариант: «Догоним и перегоним Америку!» – согласитесь, достойная цель, чтобы стать смыслом жизни на ближайшее время. Или: «Станем лидерами по продажам на рынке города», или: «Догоним компанию N по объемам производства». В слогане можно сформулировать определенную задачу в рамках стратегии на конкретный период – и все сотрудники поймут, что это главная идея года. Однако помните, что все такие лозунги должны быть подкреплены показателями на всех уровнях и, конечно, действиями.