Лабиринты стратегии. 8К - [46]

Каналы. Здесь работают только индивидуальные встречи, причем их должно быть несколько. Не думайте, что одного разговора хватит, чтобы стейкхолдер начал трубить об интересах вашей компании на всех углах. Вам нужен тесный контакт.

Риски. История знает немало случаев, когда стейкхолдеры поглощали «вкусные» бизнесы. Другой риск связан с непониманием мотивации стейкхолдера – его ведь не обязательно интересуют деньги. Главное – уловить, почему вы ему интересны. Никто не будет долго и эффективно вас продвигать просто из хорошего отношения. И третий серьезный момент – потеря стейкхолдером собственной репутации на рынке. Начав падать в глазах окружающих, он может потянуть за собой и вас. Помните, много стейкхолдеров не бывает, и на формирование отношений с ними уходят годы.

Подведем итог. Метод 8K-информирование применяется, для того чтобы донести информацию о реализации вашей стратегии до заинтересованных групп. Как часто нужно их информировать? Внутри компании это нужно делать ежемесячно в течение первого года, выходить на контакт с внешней средой следует хотя бы раз в полгода. Держите заинтересованные группы постоянно в информационном поле вашей стратегии.

Алгоритм действий здесь следующий.

1. Выберите восемь ключевых групп.

2. Внутренняя среда компании имеет более высокий приоритет, чем внешняя.

3. В отношении каждой группы осуществите четыре следующих шага:

• определите цель;

• определите особенности информирования данной группы;

• выберите каналы информирования;

• учтите возможные риски.

4. Повторяйте информирование всех восьми групп с соответствующей регулярностью.

Итак, мы разработали стратегию, у нас уже есть документ и план. Мы определились с тем, как правильно вести информационную работу, кому и что следует сообщать, и теперь пришла пора приступить к реализации. Об этом мы поговорим в следующей главе.

Глава 14. Внедрение изменений. Метод 8K-внедрение

Стратегия, даже самая продуманная, еще не гарантия успеха. Мы наблюдали немало печальных примеров, когда компания разрабатывала стратегию, а через год-полтора все о ней благополучно забывали, а потом, достав покрытые пылью документы, ее собственники и топ-менеджеры понимали, что с самого начала жили совсем не так, как было прописано в плане. Их поглотила «текучка», «оперативка», новые нормативные акты и т. п. Стратегия оказалась забыта, потому что отсутствовали механизмы изменений. Мы уже говорили, но повторим: 20 % успеха стратегии обеспечивает сам документ, а 80 % – его внедрение.

В стратегии есть такой раздел – «Набор инициатив», он же «План стратегических изменений». В нем прописаны конкретные шаги, которые необходимо сделать в течение трех-пяти лет, чтобы достичь поставленных целей. Эти действия, как правило, носят характер серьезных изменений, хотя на первом этапе могут потребоваться «гигиенические» мероприятия. Если компания не готова к существенной трансформации, то многие чаяния так и не станут действительностью. Внедрение стратегии – очень серьезная тема, но об этом, к сожалению, мало пишут.

Восемь шагов, о которых пойдет речь в данной главе, 95 % компаний просто не делают – и потому совершают ошибку за ошибкой. А результат неудачных изменений – затянутые сроки, повышенные расходы ресурсов, потеря вовлеченности и мотивации ключевых сотрудников и, в конечном итоге, так и не достигнутая цель. Но это негативный сценарий.

Мы будем говорить об алгоритме, основная задача которого – помочь компании прийти к намеченной цели в нужный момент, располагая доступными ресурсами. Какие-то шаги могут осуществляться параллельно, главное, чтобы в процессе изменений вы постоянно следили, все ли у вас хорошо.

Внедрение стратегических изменений. Метод 8k-внедрение

Шаг 1: формирование неуверенности и осознания проблем. Сытый воин крепость не возьмет

Здесь все очень просто. У собственников бизнеса и топ-менеджмента есть некие замыслы и волнения. Эти люди понимают, что нельзя стоять на месте, они испытывают тревогу за будущее компании. В результате появляется документ «Стратегия развития». Есть вызов – значит, надо изменяться. А у 90 % сотрудников все хорошо: зарплату выдают вовремя, рабочее место удобное, свет падает правильно… Они живут в зоне комфорта. Но уже давно подмечено, что сытый воин не способен взять крепость, у голодного больше мотивации. Поэтому цель данного этапа – доказать людям, что, если не начать серьезно менять компанию, хорошая жизнь скоро закончится. При этом кресло под каждым сотрудником надо расшатать основательно, иначе все останется по-прежнему.

Как это может выглядеть? Мы наблюдаем два подхода. Некоторые работодатели сразу говорят: «Все, я своих сотрудников быстро выведу из зоны комфорта, надо только урезать зарплату, увеличить рабочий день, ухудшить бытовые условия, и тогда люди быстро все поймут». Но это издевательство над персоналом, а вовсе не вывод его из зоны комфорта, хотя такое существует и на постсоветском пространстве, и на Западе тоже. Как правило, оказавшись под таким давлением, сотрудники начинают уходить из компании. Но ведь задача-то стоит другая! Поэтому надо сказать примерно следующее: «Да, компания достигла определенных успехов, но если с завтрашнего дня не начать изменения, то можно многое потерять».