Культурный код - [57]

Вторая история повествует о том, как гость сенатора из Небраски Боба Керри во время ужина в Gramercy Tavern обнаружил в своем салате жука. На следующий день Керри с друзьями ужинал в другом ресторане Мейера. Когда они сели за столик, им принесли салат, украшенный маленьким листком бумаги с надписью: «Ринго». «Дэнни хотел, чтобы вы знали, – сказал официант, – что Gramercy Tavern – не единственный его ресторан, в котором ваш салат украшают “жуком”».[39]

Если вы упомянете, что сегодня у вас годовщина свадьбы или день рождения, в ресторане это запомнят. У сотрудников останется в памяти и то, что вы предпочитаете столик у окна.[40] Это непростые задачи, поскольку требуют непрерывной цепочки внимания и действия. Официант, который принес Château d’Yquem, должен был 1) обратить внимание на взаимоотношения между взволнованной и исполненной надежд молодой женщиной и ее встревоженными родителями, 2) услышать комментарий отца относительно вина, 3) создать идею, 4) иметь полномочия потратить деньги ресторана на красивый жест и 5) изящно преподнести этот подарок. Цепочка могла прерваться в любом месте, и никто ничего не заметил бы. Но она не прервалась, создав характерный прилив теплых чувств – основу успеха ресторанов Мейера. Вопрос в том, как Мейер неизменно добивался подобного рода чудес в таком количестве ресторанов.

Когда вы сидите за столом напротив Дэнни Мейера, его глаза смотрят на вас с интересом и эмпатией. Язык тела говорит о расслабленности, внимании и отсутствии спешки. Голос уверенный, чуть хрипловатый, как у Джимми Стюарта. Если вы зададите ему вопрос – например, о лучшем гамбургере в Нью-Йорке, – он выдержит паузу, прежде чем ответить. Он посвятил сотни часов изучению этого вопроса и очень хорошо осведомлен. Но его ответ никак не связан с его знаниями – он будет говорить о вас.

«Понимаете, – произносит он, – то, какой гамбургер вам понравится, зависит от вашего настроения».

Мы сидим в Maialino, одном из его ресторанов, недалеко от Грамерси (Манхэттен). Время завтрака. Вокруг нас непрерывно вращается вселенная Мейера: в керамических вазах стоят яркие свежие цветы, довольные клиенты болтают с официантами. Мы говорим о том времени, когда Мейер изучал политологию в Тринити-колледже и работал волонтером в президентской кампании (которая помогла ему увидеть в каждом сотруднике в первую очередь волонтера), и вдруг за моей спиной из рук официанта выскальзывает поднос и несколько стаканов с водой падают на пол.

На долю секунды все замирает. Мейер поднимает палец, прерывая разговор, чтобы посмотреть, что происходит. Официант, уронивший поднос, начинает собирать осколки стекла, и к нему тут же присоединяется второй, с щеткой и совком для мусора. Порядок наводится быстро, и все возвращаются к своим занятиям. Потом я спрашиваю Мейера, почему он так внимательно за всем наблюдал.

«Я смотрю, что происходит сразу же после инцидента, и я хочу видеть, что уровень энергии повышается, – объясняет он. – Они объединяются, чтобы решить проблему, и при этом уровень энергии может повышаться или понижаться, и, если мы хорошо делаем свою работу, он повышается. – Мейер сжимает кулаки, затем резко распрямляет пальцы. – Они создают позитивную энергию, которая не имеет отношения к тому, что они делают, а связана с их взаимодействием и с тем, что будет дальше. Это немного напоминает колонию муравьев или пчелиный улей. Любое действие каждого влияет на остальных».

Я спрашиваю Мейера, как выглядит негативное взаимодействие. «Одно из двух, – говорит он, – либо им наплевать, типа «я просто делаю свою работу», либо они злятся на кого-то или на саму ситуацию. И если я это вижу, то понимаю, что за этим кроется более глубокая проблема, потому что наша первейшая обязанность – заботиться друг о друге. Я не всегда это понимаю, но теперь вижу точно».

Мейер начинает рассказывать мне о себе: о своей юности в Сент-Луисе, об увлечении едой и путешествиями, о безразличном отце, который занимался гостиничным и ресторанным бизнесом, и наконец, о середине 1980-х гг. и первых днях Union Square Cafe, где началось его настоящее обучение.

«Я не мог разобраться в бухгалтерии, – говорит он. – Я не понимал, как управлять финансами или руководить кухней. Я ничего не умел. Но я знал, какие чувства хочу вызывать у пришедших ко мне людей. Я хотел, чтобы они не могли сказать, остались ли они дома или пошли в ресторан».

В достижении этой цели Мейер опирался на инстинкт. Он нанял на работу уроженцев Среднего Запада, чтобы создать атмосферу дружелюбия. Он сам обучал персонал, разыгрывая различные сценарии взаимодействия официанта с клиентом. Если обслуживание было медленным, что на первом этапе случалось не так уж редко, он успокаивал гостей бесплатным вином и позволял персоналу делать скидки клиентам. Он завел привычку собирать информацию о гостях, чтобы помочь им чувствовать себя как дома. Особое внимание Мейер обращал на речь своих сотрудников. Он ненавидел такие фразы официантов, как «Вы закончили?» (так невежливо!) или «Все понравилось?» (так обезличенно!). Он стремился создать язык, который внушал бы клиентам, что персонал на их стороне. Например, когда свободных столиков не было, Мейер мог сказать гостю: «Скажите, какое время вам подходит, и я сообщу вам, если кто-то отменит бронирование».