Культурный код - [56]

Хирург. Очень важна способность хирурга позволить себе стать партнером, а не диктатором. Например, вы должны скорректировать свои действия [во время операции] по предложению кого-то из бригады.

Медсестра. Мы должны делиться знаниями. Например, в последнем случае нам нужно было ввести проволочный направитель катетера, а я схватила не ту проволоку и сразу этого не поняла. И дежурная медсестра сказала: «Сью, ты взяла не ту проволоку». Это показывает, как важны разные роли. Мы все должны разбираться во всем. Мы должны работать как одна команда.

Медсестра. Каждый раз, когда мы готовимся к процедуре [MICS], я чувствую воодушевление. Я вижу, как это помогает пациентам… Это приносит невероятное удовлетворение. Я очень благодарна, что меня выбрали.

Теперь послушаем, что говорят в неуспешных группах:

Хирург. Когда команда приступает к работе, я не отрываю взгляда [от операционного поля]. Остальные заботятся о том, чтобы все шло гладко.

Анестезиолог. Я не стану подавать голос, если не уверен, что ошибка приведет к отрицательному результату. Не люблю высказывать предположения, в такие моменты мне становится некомфортно.

Медсестра. Когда я вижу MICS в плане [на завтра], то думаю: «О! Ну почему мы обязаны всем этим заниматься?! Дайте мне лучше скальпель, и я вскрою себе вены».

Такое впечатление, что это голоса из разных миров. Ирония в том, что и те и другие группы выполняют одну и ту же процедуру и прошли один и тот же курс подготовки. Разница заключается только в том, что одни группы получили четкие ориентиры смысла, а другие нет. Разница не в том, кто они, а в наборе незаметных, но постоянных связей между тем, где они находятся в настоящий момент, и тем, к чему стремятся.

Именно поэтому среда высокой цели эффективна. В ней присутствует не один мощный сигнал, а ряд постоянных, чрезвычайно четких сигналов, соответствующих общей цели. Эти сигналы говорят о вдохновении, а не о стойкости. Они содержатся не в громких речах, а в каждодневных взаимодействиях, когда люди воспринимают послание: вот поэтому мы работаем, это и есть наша цель.

Теперь, выяснив основной механизм действия среды высокой цели, попробуем ответить на следующий вопрос: как ее создать? Оказывается, ответ зависит от того, какой тип навыка требуется от группы. Среда высокой квалификации помогает группе работать эффективно и надежно, тогда как творческая среда помогает создавать нечто совершенно новое. Эта разница очень важна, потому что указывает на два главных вызова, с которыми сталкивается любая группа: стабильность и новизна. И как мы вскоре убедимся, формирование цели в этих двух отличающихся областях требует разных подходов.

15 Путь к мастерству

Если вас попросят назвать самые неприветливые места на планете, вы можете вспомнить, например, Долину смерти в Калифорнии или Антарктиду: суровый ландшафт, в котором чувствуешь себя ничтожным и слабым. Но вам не придет в голову назвать мир нью-йоркских ресторанов. До тех пор, пока вы не оцените шансы на выживание.

Каждый год в Нью-Йорке открывается тысяча новых ресторанов. И все начинают работу, исполненные оптимизма, уверенности и надежд на успех. Через пять лет восемьсот из них исчезнут без следа – по разным причинам, которые на самом деле сводятся к одной. Успех ресторана, как и успех антарктической экспедиции, зависит от мастерства во всех аспектах. Умения готовить недостаточно. Удобного расположения недостаточно. Хорошего обслуживания, обучения, брендирования, лидерства, умения адаптироваться и удачи – всего этого недостаточно. Выживание требует, чтобы все это соединялось вместе, каждый вечер. Если вы не сможете этого добиться, вас ждет забвение.

В этой безжалостной экосистеме Дэнни Мейер смог поставить рекорд, который выглядит не просто невероятным, а немыслимым. За последние 30 лет он открыл 25 ресторанов. И все они, за исключением одного, оказались успешными – и не просто успешными. Первый ресторан Мейера, Union Square Cafe, девять раз занимал верхнюю строчку в рейтинге лучших ресторанов, Zagat, и это беспрецедентное достижение; остальные рестораны занимают как минимум четверть мест в первой двадцатке, а их шеф-повара 26 раз удостаивались премии Джеймса Бирда. Но еще больше впечатляет тот факт, что каждый ресторан Мейера уникален – от таверны до барбекю, от итальянского кафе до сети фастфуда Shake Shack, которая теперь стоит 1,5 миллиарда долларов.

Причина успеха ресторанов Мейера – теплая, уютная атмосфера, которая может быть описана одним словом: дом. Когда вы заходите в ресторан Мейера, то сразу чувствуете, что о вас заботятся. Это ощущение создается и едой, и интерьером, но главное – людьми, которые проявляют к вам такое же внимание, какое вы, как правило, получаете в семье. Когда я просил гостей и сотрудников Мейера привести примеры подобных ситуаций, они рассказали следующие две истории.

Молодая женщина, недавно переехавшая в Нью-Йорк с Северо-Запада, пригласила родителей в ресторан на Мэдисон-парк, 11, чтобы отпраздновать начало новой жизни в большом городе – и развеять опасения родителей относительно трудностей жизни в Нью-Йорке. В конце ужина, когда все выбирали десерт, отец указал на десертное вино Château d’Yquem, бокал которого стоил 42 доллара, и заметил, что Нью-Йорк – безумно дорогой город. Официант услышал его слова и через несколько секунд вернулся с бутылкой Château d’Yquem и тремя бокалами. «Мы благодарны за то, что вы пришли к нам сегодня вечером, – сказал он. – Я слышал, как вы говорили о Château d’Yquem. Это одно из самых редких и лучших десертных вин в мире, и мы будем рады, если вы все попробуете его. Бесплатно». Нетрудно представить удивление и удовольствие гостей.