Культурный код - [58]

Ресторан Union Square Cafe имел огромный успех; вездесущий Мейер встречал посетителей в дверях, сдвигал столы, вытирал пол. Затем, в 1995 г., он открыл второй ресторан, Gramercy Tavern. Тогда и начались настоящие трудности. Обслуживание ухудшалось. Качество еды стало нестабильным. Клиенты были недовольны. Мейер разрывался между двумя ресторанами, лихорадочно пытаясь наладить процесс, но ничто не помогало. «Настоящий кошмар, – вспоминает он. – Я был подавлен. Бегал туда-сюда между заведениями, и оба они работали не так, как я хотел. Классическая ситуация. Я имею в виду, что именно поэтому большинство тех, кто решает открыть ресторан, ограничивается лишь одним».

Катастрофа случилась в тот осенний день, когда постоянная клиентка Gramercy Tavern, устраивавшая ланч на шестерых, заказала семгу. Она съела половину порции, а затем сказала официанту, что передумала, и попросила что-нибудь взамен. Официант принес другое блюдо и спросил управляющего Gramercy, нужно ли включать семгу в счет. Управляющий сказал, что нужно. В конце концов, женщина съела больше половины и с семгой было все в порядке. Когда клиентка оплатила счет, ей вручили пакет с остатками семги. Вернувшись домой, она написала Мейеру: «У меня нет слов, насколько это было оскорбительно и пассивно-агрессивно, я не ожидала такого от вашего ресторана».

«Она была абсолютно права, – говорит Мейер. – Но это еще не самое плохое: все в Gramercy считали, что поступают правильно. Менеджер думал, что поступает правильно. Официант думал, что поступает правильно. Все остальные видели, что происходит, но никто это не остановил. Мы потратили много часов, обучая людей и объясняя, что такое поведение неприемлемо, но они все равно это сделали, и мы ничего не могли изменить. Тогда я понял, что должен найти способ формировать язык и поведение. Я больше не мог просто подавать пример и верить, что люди поймут меня и будут вести себя точно так же. Необходимо было дать цель персоналу».

Через несколько недель после инцидента с семгой Мейер пригласил всех сотрудников на субботнюю прогулку вдоль реки Гудзон и завел разговор о ценностях: о чем они говорят? Что они символизируют? Что – главное?

«Инцидент с семгой стал поворотным моментом, – рассказывает Ричард Корейн, директор по развитию Union Square Hospitality Group, материнской компании для ресторанов Мейера. – Дэнни понял, что ему нужно быть одновременно в двух местах. Это означало, что он должен найти способ подать сигнал. Люди отреагируют на то, что считает наиболее значимым их босс. Поэтому Дэнни требовалось определить и назвать то, что для него важно».

Во время прогулки Мейер и его сотрудники составили список приоритетов:

1. Коллеги.

2. Гости.

3. Общество.

4. Поставщики.

5. Инвесторы.

Для Мейера это был прорыв. «Назвав все эти вещи, я почувствовал воодушевление, – говорит он. – Сказать все откровенно, так, как есть. Менеджер, спровоцировавший инцидент с семгой, в итоге уволился, и тогда все пошло на лад, и я понял, что главное – это то, как мы относимся друг к другу. Если мы поправим это, все остальное встанет на свои места».

Аналогичным образом Мейер затем попытался дать название конкретному поведению и взаимодействию, что он хотел видеть в персонале своих ресторанов. У него уже был набор запоминающихся фраз, использовавшихся во время обучения, – он обладал талантом облекать свои идеи в форму удобных афоризмов. Но теперь он стал обращать более пристальное внимание на эти фразы, видя в них полезный инструмент. Вот некоторые из них:

Умение «читать» клиента

Здоровое гостеприимство

Написать потрясающую заключительную главу

Включить «режим дома»

Любить проблемы

Обрести согласие

Собрать и соединить точки

Привести гостей в восторг

Каждому – свое

Изображать скунса

Доброжелательная предупредительность

Не заставлять гостей выбирать стул

Выдавить нас из бизнеса своей щедростью

Поддаться позитивному порыву

Обнимите, чтобы вас тоже обняли

Рефлекс совершенства

Вы охранник или привратник?

На первый взгляд это обычные корпоративные афоризмы. Но в действительности каждый из них представляет собой маленький нарратив, предлагая яркую когнитивную модель для решения повседневных проблем, с которыми сталкивается персонал. Доброжелательная предупредительность – это значит не судить человека, который ведет себя недостойно, а дать ему второй шанс. Собирать точки – собирать информацию; соединять точки – использовать собранную информацию, чтобы доставить радость клиенту. Изображать скунса – распространять на рабочем месте негативную энергию, наподобие испуганных скунсов. Сами по себе эти фразы ничем не примечательны. Но все вместе, повторяемые бесконечное количество раз и подкрепляемые поведением, они создают широкую концептуальную основу, которая связана с идентичностью группы и выражает ее главную цель: мы заботимся о людях.

Мейер стал более настойчиво внедрять эти фразы и напоминать о приоритетах во время обучения, собраний персонала и других встреч. Он заставлял руководителей искать возможности для использования и моделирования ключевого поведения. Он взял на себя роль распространителя культуры. И это помогло. За несколько месяцев атмосфера в обоих ресторанах заметно улучшилась. Мейер не отступал, постоянно расширяя и совершенствуя язык группы. «У вас есть приоритеты, независимо от того, обозначаете вы их или нет, – говорит он. – Если вы хотите расти, лучше это сделать и при этом обозначать поведение, которое поддерживает приоритеты».