Кто. Решите вашу проблему номер один - [51]
Первым делом Бессоул избавился от невыгодных областей производства. С такой же скоростью он преобразовал свою команду, принимая в нее столь же целеустремленных, динамичных и агрессивных лидеров, заодно сократив количество уровней в системе руководства с семи до трех. Чтобы лучше разбираться в запросах клиентов, он распорядился все жалобы адресовать ему по прямому телефону. А поскольку его клиентами были рестораны, то телефон непрерывно надрывался как раз по уик-эндам, когда у ресторанов самая большая нагрузка. Это вынудило его изменить привычное расписание работы: теперь вместо рабочих дней с понедельника по пятницу он был на службе со среды до воскресенья. Служащие возмущались и говорили, что это немыслимо, и все же он это сделал.
Можно ли сказать, что столь жесткий стиль руководства Бессоула оскорбил всех его подчиненных? Безусловно, несогласным пришлось либо смириться и принять нововведения, либо убраться с дороги. Однако Бессоул с удвоенным вниманием отнесся к тем, что предпочел остаться с ним. Например, он отметил, что сотрудникам хотелось бы иметь более чистые туалеты. И он заявил: «Пожалуйста! Ни в одном офисе не будет таких чистых туалетов, как у нас!»
У инвесторов отпали последние сомнения по поводу Бессоула, как только они оценили первые результаты. Они увидели, как стоимость их паев в Middleby буквально взлетела до небес. Как отмечает сам Бессоул, «за последние пять лет наши акции подорожали с четырех долларов до ста сорока двух. Это значительный рост!»
Следует ли вам самому постоянно быть гепардом или принимать на работу только гепардов? Нет. Но если вам предстоит сделать выбор между тем, кто кажется слишком торопливым и сосредоточенным, и тем, кто выглядит слишком медлительным и уступчивым, мы все же рекомендуем выбрать быстроту и сфокусированность. В наш век стремительно меняющегося бизнеса все больше доказательств того, что именно скорость и напор приносят самые успешные финансовые результаты.
Помимо рекрутинга
Мы обнаружили, что большинство менеджеров скатываются в привычное мистическое болото методов вуду-рекрутинга, когда речь идет о развитии, продвижении и успешном планировании бизнеса. Они принимают решения и совершают поступки, исходя из привычного опыта или из того, как хорошо человек выполнял свои обязанности в прошлом – вместо того чтобы оценить его возможности в будущем. Ничего удивительного, что компании теряют миллиарды долларов, без всякой пользы пытаясь обучать персонал, или принимают неудачные решения с такой же частотой, как принимают на работу несостоятельных сотрудников.
Вышедший в отставку генерал Уэсли Кларк, один из самых заслуженных армейских лидеров Соединенных Штатов, доживший до наших дней, следил за этой динамикой на протяжении своей длительной карьеры в качестве главнокомандующего объединенных сил НАТО. Когда мы встретились с ним, он сказал: «То, что подняло вас по службе на один ранг, вовсе не обязательно должно продвинуть на следующий». Лист целей меняется все сильнее каждый раз, как кто-то поднимается по служебной лестнице, отражая изменение ваших представлений о том, какими качествами должен обладать человек на той или иной должности. Использование А-метода, и в особенности листа целей и остальных его составляющих, позволяет принимать правильные решения для развития человеческих ресурсов и продвигать тех людей, которые наилучшим образом проявят себя на новой должности.
Тед Билилис, исполнительный директор ghSMART, испытал это сам, когда во время переходного периода работал с председателем правления и CEO международного банка с капиталом в миллиарды долларов. CEO обнаружил, что вместе с объединенными капиталами ему досталось несколько руководителей, либо явно не справляющихся со своими обязанностями, либо совершающих в своей деятельности серьезные просчеты. В то же время председатель правления настаивал, что директору следует «лучше узнать своих людей», и требовал предоставить как можно больше информации о возможностях продвижения этих руководителей.
После ряда обстоятельных бесед с директором команда ghSMART составила листы целей для каждой должности в соответствии со стратегией, предусмотренной для каждой отрасли бизнеса, ожидаемыми результатами на ближайшее время и, что самое главное, – на два-три года вперед.
Следующим шагом ghSMART было личное интервью с каждым из предполагаемых лидеров бизнеса для сбора информации об их успехах и методах управления доставшейся каждому отраслью. Команда подкрепила эти данные интервью с различным количеством (от 12 до 20) бывших и нынешних коллег каждого кандидата, чтобы иметь возможность взглянуть на его успехи со стороны – точно так же, как вы бы сделали благодаря интервью с рекомендателями.
И наконец, команда ghSMART представила результаты своего анализа CEO и председателю правления. Вооруженный этими фактами, директор смог ускорить процесс повышения самых талантливых кандидатов, создать новые должности с необходимыми полномочиями и обязанностями и уволить тех, кто не прошел отбор. И те же самые данные помогли председателю правления принять еще одно важное решение: кто займет место увольняемых директоров?
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.