Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства - [13]
Ответы на эти вопросы рождаются из нашей работы с международными корпорациями, самым свежим примером которой я хотел бы поделиться на этих страницах. Руководство Linde AG, одной из ведущих газовых и инженерных компаний мира, обратилось к нам с просьбой внедрить культуру безопасности в работу всех своих заводов. Изучая то, что уже делается в компании, наши сотрудники были потрясены тем, насколько подробно Linde исследует собственную культуру. Это то, к чему мы в Performance Consultants давно призываем все без исключения компании, но, как я уже говорил, лишь очень немногие по-настоящему уделяют этому внимание. Когда наша команда исследовала причины, по которым Linde так тщательно оценивает свою культуру, ответом было следующее: на кону было не что-нибудь, а человеческая жизнь.
Компании, подобные Linde, называются «организациями высокой надежности»[6]. Они стараются, чтобы их деятельность была безошибочна, несмотря на сложнейшие и опаснейшие условия, где любая ошибка может привести к катастрофе – речь в буквальном смысле идет о жизни и смерти. Другие подобные организации – это нефтедобывающие компании, авиаперевозчики, авиадиспетчерские компании, атомные электростанции и нефтеперерабатывающие заводы.
Наша команда исследовала деятельность организаций высокой надежности и других компаний в области безопасности и обнаружила, что ими действительно уже проделана огромная работа. Модели развития безопасности исследуют зрелость организации в вопросах безопасного поведения, оценивая ее культуру в этой области. Подобных моделей много, и они по-разному фиксируют результаты в сфере охраны труда на шкале, в которой может быть от трех до восьми стадий зрелости поведения, согласно нефтегазовому еженедельнику Foster and Hoult. Если смотреть на ту же ситуацию через призму коучинга, каждая из этих стадий соответствует некоторому уровню человеческого развития и пирамиды потребностей Маслоу (см. главу 1), а также теории интерперсонального поведения в команде Уильяма Шутца (см. главу 17). Также они коррелируют с уровнем эмоционального интеллекта руководителя. Подобно отдельным людям, развитие культур также происходит в соответствии с несколькими этапами.
Модели развития безопасности сфокусированы на охране труда, но наша команда заметила в них и принципы внутренней игры Голви, а также выяснила, что результаты работы в этой области могут быть включены в общую эффективность организации. Согласно формуле Голви, эффективность можно повысить, снижая помехи, то есть внутренние препятствия (например, страх, сомнения, излишне критическое отношение к себе и другие сковывающие волю убеждения и представления о жизни). Командно-административная структура традиционного управления создает помехи, поскольку люди по определению должны следовать правилам и делать то, что им говорят. Остается крайне мало простора для реализации человеческого потенциала, а в итоге результаты и удовлетворение от работы будут низкими. Поэтому по мере того, как командно-административный подход, когда все спускается сверху, меняется на коучинговый стиль руководства, помехи снижаются, потенциал растет – и результаты вместе с ним.
И вот здесь кривая эффективности отличается от моделей развития безопасности. Мы перенесли акцент с охраны труда на один общий показатель – эффективность. Рассматривая кривую эффективности, организации и отдельные люди могут легко понять, на каком этапе они находятся – с точки зрения «вот какова культура моей организации» или «вот какую культуру я создаю вокруг себя». Осознав это, они получат представление о том, что нужно изменить, чтобы повысить результаты.
Наверное, самая известная модель развития безопасности – это кривая Брэдли компании DuPont. История ее возникновения прекрасно иллюстрирует то, как зрелость культуры организации непосредственно влияет на ее общую эффективность. В 1990-е гг. химический гигант DuPont решил понять, почему у одних заводов показатели в сфере охраны труда выше, чем у других. Специальная команда поговорила с 500–1000 работниками на каждом заводе по всему миру. Этот опрос показал прямую зависимость между культурой подразделения и его уровнем безопасности, продуктивности и приносимой прибыли. Другими словами, выяснилось, что по мере развития корпоративной культуры возрастают результаты во всех сферах. Вдохновленный книгой Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей»[7], Вернон Брэдли, директор завода в Бомонте, установил, что тип поведения людей на конкретном заводе можно соотнести с этапами континуума зрелости Кови (зависимость, независимость и взаимозависимость), а затем с разными стадиями развития безопасности. Разумеется, Кови изучал процесс индивидуального развития, и его гений заключался в том, что он так красноречиво и с практической пользой перевел его в плоскость эффективности лидера. Позднее, в 2009 г., DuPont провел исследование, основанное на данных за последние 10 лет в 64 отраслях из 41 страны мира. Оно показало прямую связь между развитостью культуры безопасности организации и частотой травм на производстве, а также устойчивыми результатами в области охраны труда, в точности как это предсказывала кривая Брэдли. Исследование охраны труда в 2009 г. подтверждает результаты предыдущей работы, которая показала: зрелость культуры коррелирует с высокой эффективностью организации.
