Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства - [11]
За последние годы такие выражения, как «наш основной ресурс – люди», «наделим полномочиями всех членов команды», «выявим скрытый потенциал», «разделим и перераспределим ответственность» и «получим максимальную отдачу от сотрудников», превратились в клише. В наши дни эти высказывания не менее актуальны, чем тогда, когда они впервые прозвучали, но, увы, слишком часто они остаются всего лишь словами. Разговоров сколько угодно, а вот действий маловато. Коучинг высокой эффективности потому так и называется, что нацелен на максимальный результат, но для этого требуются фундаментальные изменения в подходах, поведении руководства, организационной структуре.
Существуют и вполне прагматические резоны для перемен, в том числе возрастающая межнациональная конкуренция. Она принуждает создавать не столь крупные, зато более эффективные, подвижные и быстро реагирующие подразделения. Стремительность технологической революции зачастую приводит к тому, что менеджеры не владеют навыками своей команды. Глобализация, демографические сдвиги, продолжающаяся интеграция или дезинтеграция Европы, иммиграция, многостороннее влияние интернета и других видов мгновенной коммуникации вынуждают бизнес к переменам.
Но главной проблемой для бизнеса стали ширящиеся требования юридической и социальной ответственности, поскольку все уже поняли реальность климатических изменений и признали, что повинен в этом человек. Ведение бизнеса и его успех напрямую зависят от глобальных социальных, психологических, экологических и экономических факторов. Эта связь сегодня гораздо прочнее, чем прежде. Кроме того, коммерческие и финансовые достижения бизнеса, его власть оказывают существенное влияние на культурную среду, и члены каждой культуры все отчетливее осознают свои возможности в качестве потребителей и наносят ответный удар.
Большинство компаний обращаются к нам потому, что в них затеяли процесс фундаментального обновления или хотя бы осознали его необходимость. Бизнесмены поняли: чтобы по-настоящему повысить отдачу и добиться высокой эффективности, руководство должно усвоить стиль управления, основанный на коучинге. В этих компаниях уже осознали, что коучинг – стиль управления, подходящий для изменившейся культурной среды, а когда директивное управление меняется на коучинг, происходят изменения и в культуре компании. Вместо иерархии – взаимная поддержка, вместо обвинений – справедливая оценка, внешняя мотивация вытесняется внутренней, рушатся защитные барьеры, и формируются команды. Изменения уже не пугают, а радуют, и персонал думает не о том, чем угодить боссу, а о том, как удовлетворить клиента. Секретность и цензура уступают место честности и открытости, работа уже не давит, а воспринимается как интересный вызов, вместо суеты «пожаротушения» появляется возможность долгосрочного стратегического планирования. Таковы основные характеристики нарождающейся ныне деловой культуры, но каждая компания составит из них смесь по своему вкусу, в соответствии с собственными приоритетами.
Нужно принять во внимание и еще один фактор. Возможно, он менее очевиден, но настолько всеобъемлющ, что для некоторых становится трудным его как-то поместить на карту – теперь о нем говорят как о популизме. Растет сознательность обычных людей, они требуют более полноценного участия в процессе принятия решений, от которых зависит их жизнь, – на работе и вне ее, на местном, государственном и даже глобальном уровнях. Решения традиционных органов власти – правительств и других институтов, которые прежде не подвергались сомнению, – сейчас вызывают пристальный интерес, а зачастую и критику со стороны средств массовой информации, оппозиции и просто неравнодушных граждан. Разве не это произошло в Советском Союзе и странах Восточного блока и привело к коллапсу коммунизма в период с 1989 по 1991 г.? Революционная волна Арабской весны (или Демократической весны) началась в Тунисе в 2010 г. с желания людей покончить с прежним режимом. В современном обществе отдельный голос звучит громче, чем когда-либо раньше, и некоторые неприступные твердыни с сомнительной репутацией дают трещины. Те, у кого есть что скрывать, могут выть и рычать сколько угодно, но большинство разумных людей охотно принимают такие перемены, даже если они приносят ощущение некоторой нестабильности. Разумеется, настойчивое желание быть услышанным может привести к неожиданным результатам, как в 2016 г., когда маргиналы на одной стороне Атлантики проголосовали за выход Великобритании из Евросоюза (так называемый Brexit), а на другой – избрали Дональда Трампа президентом Соединенных Штатов.
Компании часто говорят о необходимости избавиться от «культуры вины», но, как правило, дальше разговоров дело не идет. Склонность искать виноватого присуща бизнесу, как любой диктатуре, и, что греха таить, это вообще естественная человеческая склонность. Но вина касается истории, страха, прошлого. А нам следует сосредоточиться на будущем, на своих надеждах и устремлениях. Страх оказаться виноватым не позволит пойти даже на самый разумный и просчитанный риск. Более того, этот страх не позволяет признать, выявить и устранить недостатки системы. Чтобы скорректировать курс, необходима обратная связь. Нельзя осуществить фундаментальные преобразования, не избавившись от привычки искать виноватого. Другое дело, что и компаниям, и любому человеку обычно очень трудно отказаться от вопроса «Кто виноват?».
