Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства - [12]
Есть и еще одна причина повышать ответственность рядовых сотрудников. Стресс, связанный с работой, достигает ныне масштабов эпидемии. Согласно совместному отчету Европейского фонда улучшения условий жизни и труда и Европейского агентства по безопасности и гигиене труда, работники в странах с большей автономией на работе испытывают меньше стресса, нежели люди на позициях равной сложности, но с меньшей автономией на рабочем месте. Уже одно это говорит о том, что назрела срочная необходимость в практиках, способствующих̆ проявлению личной ответственности.
Почему стресс напрямую связан с недостатком личного контроля? Дело в том, что личностью движет самоуважение, и, когда оно подавляется или снижается, то же самое испытывает и человек. Стресс возникает в результате длительного подавления. Предоставляя работнику возможности выбора и контроля (там, где только возможно), мы подтверждаем и признаем его способности, и в итоге его самоуважение возрастает, а стресс отступает. Стиль руководства, игнорирующий потребность в самоуважении, увеличивает стресс: к примеру, «недостаток коучинга» и «низкая самооценка» были названы одними из основных источников стресса на работе Канадским профсоюзом бюджетных работников.
И все равно многим людям одна лишь мысль о переменах внушает страх. Это неудивительно, если вспомнить, как мало мы можем сделать для подготовки наших детей к жизни в мире, который ожидает их в будущем. Совершенно точно, что он не будет нынешним, но мы не знаем, каким он станет. И речь идет не просто о внешних изменениях; не они, а именно умение меняться изнутри дает нам необходимую гибкость и адаптивность, чтобы справиться с будущим, каким бы оно ни было. Когда многое из того, что мы знаем и любим, находится в подвешенном состоянии, полное принятие личной ответственности становится физически и психологически необходимым для выживания.
Я уже настаивал на том, что оценка психологического развития отдельных сотрудников может быть полезной для выяснения направления, в котором двигаются компании, сообщества и культуры, а также тех стадий, которые они пройдут на своем пути. Это развитие доходчиво показано на модели, которую создали мои коллеги из Performance Consultants. Она называется «кривая эффективности». С радостью представляю ее вам в этом, уже пятом издании книги.
Питеру Друкеру приписывают фразу о том, что «культура съедает стратегию на завтрак». Здесь я согласен на все сто: культура – это краеугольный камень, и в то же время лишь ничтожное количество организаций занимают активную позицию по отношению к ее созданию и измерению. The Conference Board CEO Challenge также подтверждает, что «во всех сферах деятельности культурная ДНК организации – один из определяющих факторов успеха, от операционной эффективности и качественного обслуживания клиента до успешного привлечения и удержания лучших сотрудников, достижения более высоких корпоративных результатов и инновационных прорывов».
Кривая эффективности сосредоточена на преобладающем мышлении в корпоративной культуре, а также на его связи с эффективностью. Самое большое влияние на культурный фон организации оказывают ее лидеры, поэтому неудивительно, что исследования Hay Group и другие показывают: доля влияния поведения руководства на уровень результатов достигает 30 %. Именно от лидеров зависит эффективность работы, поэтому на их поведении мы и концентрируемся в этой книге.
На кривой эффективности каждый из четырех этапов отображает общий культурный фон и мышление. При изучении этой модели развития эффективности полезно вспомнить иерархию потребностей Маслоу из главы 1, а также уравнение внутренней игры Голви; то, что выше линии, показывает уменьшение вмешательства, а то, что ниже, – рост потенциала по мере роста эффективности. Каждый образ мыслей создает присущие ему организационные характеристики и соотносится с конкретным уровнем эффективности. Изучая эту модель, задумайтесь над тем, какое мировоззрение вам свойственно в повседневной жизни.
Разумеется, кривая эффективности рассматривает зрелость поведения организации, а не ее управленческих систем. Однако можно представить себе, как устроена жизнь на каждом этапе, что мы и попытались сделать в табл. 2.
Следующий вопрос, который следует задать, разумеется, таков: какова культура вашей команды или организации? При размышлении об этом важно не забывать, что вы смотрите на то, каков преобладающий образ мыслей в вашей организации или команде, когда, что часто бывает, разные части вашей структуры находятся на разных участках кривой. Кривая эффективности – полезный инструмент, с помощью которого коучи могут выяснить преобладающий культурный этос и умонастроение подопечных. Стоит только людям осознать свой образ мыслей и прямую связь между ним и результатами, и они начнут исправляться. Осознание само по себе уже исцеляет, как мы увидим в части II этой книги.
Итак, каким образом коучинг влечет за собой высокую эффективность? Откуда нам известно, что высокие результаты связаны с культурой интеграции и
