Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства - [14]
Компания Linde провела опрос 65 000 сотрудников в масштабах всей компании с использованием кривой Брэдли и обнаружила, что находится в «зависимом» секторе модели. Один из членов руководящей команды Linde, Джеймс Тим, глобальный управляющий по охране труда и окружающей среды, посетил открытый семинар по коучингу высоких результатов и осознал, что коучинговый подход в руководстве по существу отражает те же типы поведения, которые характеризуют культуру взаимозависимости. Затем он нашел Каи Грэнси, ответственного за безопасность при строительстве и введении в эксплуатацию, который также увидел эту связь и согласился быть внутренним координатором новой программы. Затем Тим обратился к нам с просьбой совместно с командой Linde внедрить новый тип руководства в его организации. Для высшего руководства мы устроили очные семинары, а менеджеры среднего звена и супервайзеры обучались в своем темпе посредством электронных материалов, и таким образом был достигнут коучинговый стиль в области охраны труда. Позвольте мне более подробно объяснить, как это работает на практике.
В зависимой культуре, подобной той, которую мы обнаружили в Linde, люди исполняют правила. Преобладающее настроение руководства – «если бы только они меня слушались», из-за чего пышным цветом цветут осуждение и поиск виноватых. В конце концов, когда мы думаем, что кто-то поступил неправильно или ошибся, какова наша первая реакция? Раскритиковать и обвинить, и это вполне естественная человеческая склонность. Однако исследования психолога Джона Готтмана и его коллег показывают, что, когда критика становится преобладающим методом общения, она приводит к распаду отношений. Более того, постоянная критика – столь вредоносный стиль коммуникации, что эти исследователи сравнили ее с первым из четырех всадников апокалипсиса – аллегорической фигурой из библейской книги Откровения, чье появление сигнализирует о скором конце света. И вот почему: исследования Готтмана в области супружеских отношений показывают, что, если обвинения и критика являются преобладающим стилем коммуникации и это не меняется, разрыв отношений можно предсказать с точностью более 90 %.
В организациях эти сбои выражаются не только в нарушении отношений, но и в невозможности обучения. Подобная ситуация описывается Эндрю Хопкинсом в книге «Неспособность к обучению» (Failure to Learn) о взрыве на нефтеперерабатывающем заводе BP в Техас-Сити в 2005 г., в результате которого погибло 15 работников и более 170 получило ранения. Хопкинс пишет: «У человека есть одна интересная черта: как только он нашел виноватого, он перестает искать разумное объяснение происходящему». Далее автор пишет, что подобный вывод – ложен, поскольку никто не выясняет, почему эти люди так поступают, то есть обучение оказывается заблокированным. Получается, что мы можем четко видеть, как преобладающее настроение лидеров создает условия для низких результатов.
В качестве альтернативы руководители могут пользоваться коучинговым навыком любознательности – противоядием от поиска виноватых. Когда обвинения прекращаются, помехи вроде страха, сомнений в своих силах уменьшаются. Обучая людей принципам и практике коучинга, в Linde мы сосредоточились на типах поведения, подобных осуждению и поиску виноватых, которые создают помехи обучению, и показали им альтернативные варианты, стимулирующие взаимозависимость – любознательность и партнерство, благодаря которым повышается потенциал. Результат был потрясающим: количество несчастных случаев снизилось на 74 %. Если отобразить его на кривой эффективности, это 74 %-ный рост результатов. Этот пример позволяет нам увидеть формулу внутренней игры Голви в действии. Каждый следующий шажок в сторону взаимозависимого мышления ведет к повышению эффективности.
Еще один пример организации, сознательно желающей избавиться от зависимой культуры, – производитель шин Michelin. Они внедрили у себя успешный проект по замене иерархической структуры на культуру доверия на заводах в шести странах. Эндрю Хилл из газеты Financial Times пишет, что члены команды в Ле-Пюи-ан-Веле говорят о своих руководителях как о коучах. Ответственный за продуктовую линейку Оливье Дюплен признается, что отказ от распоряжений ощущается как потеря власти, «но члены команды выкладываются в 10 раз больше». Неудивительно, что гендиректор Жан-Доминик Сенар анонсировал план повышения гибкости и ориентации на клиента, основанный на наделении полномочиями и ответственностью, для всей группы компаний (более 105 000 сотрудников на заводах в 17 странах мира).
Кривая эффективности наглядно отражает то, что многие специалисты по работе с персоналом уже давно знают: коучинговый стиль лидерства позволяет создать культуру высоких результатов, поскольку организационное мышление меняется в сторону взаимозависимости. Маслоу своей пирамидой описал условия для самореализации, которые соответствуют взаимозависимости. А Стивен Кови в «Семи навыках высокоэффективных людей» пишет: «Глядя вперед, мы понимаем, что вступаем в область иного измерения. Независимо от того, какова ваша должность – президент компании или дворник, – при переходе от независимости к взаимозависимости вы вступаете в роль лидера».
Успешность лидера во многом зависит от того, какого уровня он сам сумел достичь в личностном развитии, способен ли отказаться от привычки давать указания и поверить в скрытый потенциал своих сотрудников. Коучинг устраняет внутренние препятствия и помогает открыть доступ к неисчерпаемым ресурсам – как вашим собственным, так и ваших подчиненных. Основная цель коучинга – укреплять в людях уверенность, независимо от того, какое задание они выполняют. Если вы как руководитель усвоите этот принцип и будете систематически применять его к своим сотрудникам, вы сами удивитесь тому, насколько улучшатся и взаимоотношения, и результаты труда.
Сегодня люди перегружены информацией, им некогда рассматривать и обдумывать сотни коммерческих предложений, но в то же время, приобретая даже самые простые вещи, они оценивают множество характеристик предлагаемого продукта и реагируют на те, которые точно соответствуют их ожиданиям и представлениям о качестве. Чтобы обеспечить релевантность ответа компаний на запросы потребителей, Андреа Ковилл, топ-менеджер одного из ведущих мировых коммуникационных агентств, предлагает руководствоваться сформулированным ей принципом.
Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд.
Справочное руководство по краудфандингу написано для предпринимателей, владельцев малого бизнеса, инвесторов и всех тех, у кого есть хорошая идея для венчурного бизнеса. Этот практический ресурс показывает, как создать и управлять успешной кампанией финансирования, которая в конечном итоге достигает своей цели.Написанная в качестве легкого для понимания и всеобъемлющего руководства, книга включает в себя инструменты и информацию, необходимые для создания и поддержания кампании по краудфандингу. Шаг за шагом этот ресурс показывает, что должно быть предпринято для сбора средств под идею или проект.Следуя изложенным стратегиям, начинающие предприниматели узнают, как оценить и выбрать лучшую онлайн платформу для своих целей и создать прочный бизнес-план с учетом специфических особенностей, необходимых для привлечения капитала через краудфандинг.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.
Автор книги – известный маркетолог и обладатель профессиональных наград Билл Шлей – использовал свой опыт и опыт других успешных предпринимателей, а также изучил методики элитных воинских подразделений США и Израиля, чтобы написать эту книгу. Кроме того, в работе над ней принял участие Грэм Уэстон – основатель Rackspace, крупнейшего облачного сервиса. Он написал предисловие, рассказал историю своей компании и поделился ценными знаниями. Книга раскрывает сущность предпринимательства и объясняет, как стать Неудержимым в мире современного бизнеса.
Эта книга написана директором по маркетингу с 20-летним стажем работы в сфере управления брендами в первую очередь для бренд-менеджеров, будущих и настоящих директоров по маркетингу. Будет полезна генеральным директорам, желающим повысить эффективность оценки своей службы маркетинга. Она малопригодна в качестве пресс-папье или мухобойки. Зато благодаря небольшим размерам и весу легко найдет место на вашем рабочем столе, в сумке или бардачке автомашины (для чтения в пробках), ибо собранные в ней знания нужны и могут быть использованы исключительно в рамках ежедневной практической работы по созданию и развитию брендов.