Корпоративный тайм-менеджмент - [34]
Обращение с временем как с ресурсом
Когда количественный подход к времени стал для сотрудников привычен благодаря применению персональных показателей, пора сделать следующий шаг. Необходимо выработать подход к времени как к измеримому, осязаемому ресурсу.
В журнале «Компания» рассказывалось о председателе правления банка, поставившем на входе в кабинет считыватель пластиковых карт и раздавшем всем подчиненным, с которыми он чаще всего общался, карточки с определенным лимитом доступа. Сотрудники сами могли планировать, сколько времени руководителя потратить на тот или иной проект. Более того, сотрудники стали обмениваться карточками, то есть начал складываться рыночный механизм управления рабочим временем руководителя! А из экономической науки хорошо известно, что рыночные механизмы распределения ограниченных ресурсов эффективнее централизованных, командных.
Естественно, не каждый руководитель может организовать столь формализованный подход к своему времени и времени коллег. Но стремиться к этому можно и нужно. Во врезке «Корпоративный опыт» вы найдете несколько примеров такого превращения времени в осязаемый ресурс. Как правило, в ходе реализации корпоративного ТМ-проекта подбирается несколько простых решений такого рода, максимально соответствующих корпоративной культуре и специфике работы компании.
В ходе внедрения подобных механизмов необходимо помнить, что время менеджеров и специалистов не может оцениваться так линейно, как время «синих воротничков», рабочих, занимающихся физическим трудом.
Один из ведущих российских специалистов по проектному менеджменту делился с автором следующим наблюдением: при планировании проекта у ряда заказчиков опытным путем было установлено, что восьмичасовой рабочий день в бюджетном планировании времени проекта нужно закладывать как шесть часов.
Оказалось, что как минимум два часа уходят на неформальное общение, не работающее напрямую ни на одну из целей проекта (и поэтому не учитываемое в бюджетах времени по конкретным работам), но крайне важное для общего успешного продвижения проекта. Попытки изгнать этот неуправляемый процент времени заканчивались плачевно – пробуксовкой проектов из-за нарушения горизонтальных связей.
Почти в любой компании определенный процент времени уходит на социальную и интеллектуальную «смазку», не относящуются напрямую ни к одной из деталей корпоративной машины, ни к какой конкретной цели или проекту, но позволяющую всем деталям работать более слаженно. Об этом нельзя забывать, внедряя экономические механизмы управления временем в компании.
В компании «ОГК-5» руководитель одного из подразделений после ТМ-тренинга решил использовать отрывные бумажные купоны, задающие лимит доступа в его кабинет.
В компании SAB Miller («ТрансМарк») несколько руководителей договорились о том, что пересылаемые между подразделениями документы при необходимости будут снабжаться красной наклейкой «Срочно». При этом каждое подразделение получает ограниченное количество таких наклеек на месяц и вынуждено осмысленно расходовать приоритетное внимание коллег.
В компании Cisco на ТМ-тренинге руководитель предложил такой ход: в конце месяца сформировать статистику звонков друг другу на мобильные телефоны и создать рейтинг сотрудников по степени частоты отрывания коллег от дела. Эта мера была направлена на то, чтобы избавиться от одного из самых распространенных офисных поглотителей времени, когда десять вопросов задают по очереди, каждый раз отвлекая коллегу от работы, вместо того чтобы записать их и затем обсудить единым блоком.
В компании «Гидро ОГК» на ТМ-тренинге руководитель сформулировал простое правило: «На столе у меня будет стоять стеклянная банка. Если меня неоправданно оторвали от дела – положите в нее 10 рублей».
Корпоративная система экономического учета времени
Все предыдущие шаги были направлены на выработку уважения к своему времени и времени коллег, на ощущение «материализованности» времени как ресурса.
Завершает этот процесс окончательная интеграция системы учета времени, распределения его как ресурса, в систему управления компанией. Эта интеграция заключается в следующем.
1. Система персонального планирования сотрудников интегрирована с системой учета времени: учет времени либо формируется из системы планирования автоматически, либо формирование «факта» из «плана» требует минимальных усилий.
2. Система учета времени интегрирована с корпоративной системой управленческого учета, позволяет анализировать время сотрудников в любых интересующих руководство разрезах, в том числе финансовых.
В практике корпоративных проектов компании «Организация Времени» эти принципы, как правило, реализовывались в трех формах.
1. В компаниях среднего бизнеса (от нескольких десятков до нескольких сотен человек) планирование и автоматически получаемый из него учет времени ведутся в Outlook; управленческий экономический анализ проводится с помощью экспорта данных учета в Excel.
2. В компаниях проектного типа, активно использующих системы управления проектами (Microsoft Project, Primavera, Spider Project и т. п.), в эти программы заложены и планирование времени, и учет, и использование времени как имеющего цену ресурса.
