Корпоративный тайм-менеджмент - [33]
В хабаровской торговой сети «Контур будущего» договорились: опоздавший на совещание проводит его стоя. Не вписался в регламент – получай бедж «похититель времени» и носи его весь оставшийся день.
В банке «УРАЛСИБ» руководитель одного из подразделений после ТМ-тренинга ввел доску контекстного планирования и в каждом столбце поместил фотографию соответствующего сотрудника. Простая и изящная материализация принципа: приклеивая стикер, ты взаимодействуешь с живым человеком, поэтому подумай и выстави задаче разумный приоритет и реальный срок.
В «Вимм-Билль-Данне» директор по юридическим вопросам в ходе ТМ-тренинга предложил следующее решение: юрист, пропустивший регламентированные сроки ответов на запросы коллег из других подразделений, получает беджик «Далекий от народа юрист», с которым должен в течение недели появляться во всех публичных местах (столовая и т. п.).
В «Банке Москвы» руководитель подразделения предложил, чтобы каждый опоздавший на работу в этот день мыл за всеми коллегами чашки.
В компании «Danone-Большевик» на тренинге была принята командная договоренность: на встречи все приходят не позднее, чем за пять минут до начала, чтобы успеть подготовиться и отключить телефоны. А опаздывающий, входя, говорит: «Кукареку!»
Мы договорились ценить время друг друга – наш невосполнимый капитал, из которого сделана жизнь. Мы придерживаемся простых правил:
1. Считай время, как деньги. Будь готов к тому, что за ошибку во времени лишишься денег.
2. Телефоном – срочное, остальное – почтой.
3. Все, что можешь, делай сам. Приходи не с вопросом, а с вариантами решения.
4. Не пытайся переложить свою проблему на другого. Будь готов услышать твердое «нет».
5. Отправляя имейл, обязательно укажи актуальную тему письма и его важность.
6. Перед тем, как дернуть коллегу, – подумай. Запиши вопрос и задай несколько вопросов разом.
7. Опоздание – зло. Но если уж опаздываешь – предупреди.
8. Готовься к планерке заранее. Приноси мысли на бумаге.
9. Получив от коллеги информацию (регламент, презентацию) – прочитай и храни. Второго раза не будет.
10. Фаза активного внимания твоего слушателя длится полторы минуты. Практикуй краткость – сестру таланта.
11. В любом запросе указывай реальные сроки исполнения. Не завышай их, как цену на базаре.
12. Критикуешь – предлагай свое решение. Критика без варианта решения не принимается.
13. Приходи редко. Проси мало. Уходи быстро.
14. Точи топор.
Измерители в области времени
Когда базовые принципы уважения ко времени внедрены в компании или подразделении, необходимо сделать следующий шаг – ввести практику использования количественных оценок в персональном и командном тайм-менеджменте.
Здесь тема ТМ-культуры тесно смыкается с темой ТМ-стандарта, поскольку некоторые из этих количественных оценок могут быть предусмотрены ТМ-стандартом. Разница состоит в том, что ТМ-культура предполагает самостоятельное использование сотрудниками количественных показателей, даже если стандарт не обязывает их делать это.
Например, довольно часто используемый в таких случаях количественный показатель – время на «слона». «Слонами» в тайм-менеджменте принято называть крупные, долгосрочные, «неподъемные» проекты, как правило, относящиеся к категории «важных, но несрочных». В условиях засилья срочных задач на них бывает непросто выделить время, и до «слона» руки доходят только в ситуации аврала, когда сроки уже поджимают.
«Начну выделять время на "слонов"» – об этом многие участники ТМ-обучения пишут в анкетах обратной связи после ТМ-тренинга. При этом специфика управленческой и интеллектуальной работы такова, что невозможно в рамках корпоративного ТМ-стандарта принудительно задать жесткие параметры работы над «слонами». Если для поиска ценной идеи человеку необходимо полчаса пить кофе, еще полчаса курить и затем полчаса перебирать бумаги по проекту на столе – только он сам может судить, были ли эти полтора часа поглотителем времени или же он использовал их с пользой для работы над «слоном». Попытка внешнего контроля в данном случае приведет только к имитации бурной деятельности и неправдоподобным, подогнанным цифрам в хронометраже.
По этой причине измерители, связанные с интеллектоемкой работой специалистов и трудноформализуемой менеджерской работой, нецелесообразно включать в корпоративный ТМ-стандарт. Их необходимо продвигать в культуру компании, в практику персонального тайм-менеджмента сотрудников с помощью личного примера руководителей, грамотно построенного ТМ-обучения и т. п.
Специалист компании Shell после пройденного ТМ-семинара поделился опытом использования количественного показателя в личной работе. Благодаря простой наглядной фиксации среднее ежедневное время работы над «слоном» – проектом описания и реструктуризации ряда бизнес-процессов подразделения – за две недели удалось увеличить более чем вдвое.
При реализации корпоративного ТМ-проекта в компании «Биайна» (торговая марка Henderson) рабочая группа проекта определила нижеследующий набор количественных показателей в корпоративном тайм-менеджменте. В отличие от интеллектоемкой работы над «слоном» эти показатели легче проверяются и при необходимости могут быть сделаны частью корпоративного ТМ-стандарта.
