Корпоративный тайм-менеджмент - [32]
После этого мы вырабатываем определенное мнение о состоянии организации труда в подразделении. Затем в ходе интервью с руководителями и работниками подразделений обсуждаем результаты хронометража и представляем руководству согласованное мнение – на самом ли деле нужно увеличивать численность сотрудников или можно решить задачу уже имеющимися ресурсами, усовершенствовав сам процесс.
И как правило, увеличения численности работников не требуется. Нужнее и важнее оказывается серьезная работа подразделения по оптимизации своей деятельности – исключение дублирующих и ненужных функций, дозагрузка отдельных работников, выявление поглотителей времени и т. п.
В системе хронометража, которую мы получили от «Организации Времени», для нас оказалось очень полезной практика самохронометража. У некоторых очень загруженных работников это стало серьезным аргументом при беседе с руководителем при составлении обзора задач.
ТМ-культура
Тайм-диагностика всех подразделений (методом соцопроса) была проведена социологом банка. Затем началось непосредственно обучение ТМ, проводившееся для работников центрального аппарата в группах численностью до 20 человек.
Занятия, которые провели наши подготовленные тренеры, продлились две недели.
Это стало событием в жизни банка. Чувствовался неподдельный интерес. Особенно позитивно тема была воспринята молодежью.
После обучения многие проводили самохронометраж рабочего времени – и им удалось сократить задержки на работе по вечерам.
Очень хороший практический отклик получили темы кайросов, гибкого планирования и структурирования внимания. Всем пришлись по душе темы о поглотителях времени, о легкости работы.
Во время поездок тайм-тренеров в филиалы на банковские семинары по производственным вопросам мы включали в программу и ТМ-обучение. И в филиалах очень ждали эти занятия.
Я оцениваю ТМ-проект как некий прорыв в сознании наших работников. Многие более пожилые сотрудники просили организовать такие же курсы для детей. И еще звучала идея провести обучение в масштабе Казахстана – для всей казахской молодежи.
Дмитрий Дякин, управляющий партнер московского офиса «Магистр & Партнеры»
Основная часть работы в юридическом бизнесе строится по проектному принципу, со строгим контролем сроков и ресурсов. Подавляющее большинство – 95 % – проектов имеют жесткие дедлайны, вследствие чего юристы бывают перегружены и нередко вынуждены работать ночами.
Другая особенность сферы профессиональных услуг – бизнесом управляют партнеры, которые перегружены всегда, ведь они и ведут практику, и взаимодействуют с клиентами, и выступают на мероприятиях, и координируют работу фирмы, и занимаются многими другими вопросами. Задача тайм-менеджмента – облегчить их работу. Для этого мы, в частности, широко используем ассистентов и административный персонал, делегируя им часть дел.
Мы ввели внутренний дедлайн по проектам, который, как правило, на день или полдня предшествует фактическому. Это позволяет подавать все документы в срок, выполняя задание клиента.
Для экономии времени мы сочетаем принцип открытых дверей (к нужному сотруднику можно зайти без промедления) с принципом «закрытых жалюзи» (чтобы не беспокоили, сотрудник может закрыть жалюзи стеклянной перегородки между его кабинетом и коридором – знак будет понят).
В компании действует правило: на все письма клиентов и коллег отвечать в течение двух часов, не позднее.
Скажу здесь и о вреде курения. Вреде, разумеется, в тайм-менеджерском смысле. Наш офис находится на 17-м этаже, а в здании курить запрещено – срабатывает пожарная сигнализация. К счастью, курят у нас буквально два человека – мы обращали на это внимание при подборе персонала, а теперь пожинаем плоды более высокой производительности труда.
Методика внедрения ТМ-культуры в компании
Правила уважения ко времени
Первый шаг, который необходимо сделать на пути к ТМ-культуре в компании или подразделении, – выработать общие правила, принципы и традиции в области времени.
Как правило, первые шаги по выработке таких правил делаются еще на базовом ТМ-тренинге, но особенно – в ходе посттренинговой поддержки, когда участники уже имеют опыт применения полученных на тренинге технологий. Простые принципы и договоренности рождаются в ходе свободного обсуждения и принимаются общим голосованием участников.
Для закрепления таких договоренностей, внедрения их в практику работы, как правило, больше всего подходят игровые и неформальные методы, то, что в одной компании назвали «шутка с намеком».
Бывает полезно сформулировать командные договоренности в форме единого списка правил, как, например, было сделано на тренинге в одном из подразделений компании «Вимм-Билль-Данн». Список этих правил см. ниже
Если для поддержания актуальности и работоспособности корпоративного ТМ-стандарта необходима его институционализация, наличие соответствующей функции или рабочей группы, то для поддержания правил уважения ко времени нужен личный пример руководителей, соблюдающих эти правила не на словах, а на деле.
На тренинге в одном из подразделений компании «РУСАЛ» участники договорились: каждый опоздавший на совещание, пока оно не закончится, сидит с табличкой «Тормоз». Никто никого не депремировал, но отнимать чужое время своим опозданием при такой перспективе уже не захочется…
