Корпоративный тайм-менеджмент - [35]

3. В крупном бизнесе налаживается интерфейс между Outlook и существующей в компании системой управленческого учета или CRM-системой. Например, если Outlook интегрирован с модулем управленческого учета SAP, плановые и фактические данные из Outlook могут быть «одним кликом мыши» переданы в систему управленческого учета. IT-специалист, проведя два часа в подразделении и осуществив техническую поддержку, или юрист, консультировавший другое подразделение, могут нажать соответствующую кнопку в Outlook, и данные о потраченном времени попадут в управленческий учет в SAP, на бюджет соответствующего подразделения.

В некоторых компаниях система учета времени дополнительно интегрируется с системой контроля приходов-уходов. Например, в «Организации Времени» и некоторых компаниях-клиентах используется система BioTime (разработка компании BioLink Technologies), фиксирующая приход и уход сотрудника по отпечатку пальца. В этом случае вольности и подтасовки, возможные в системах на основе пластиковых карт, полностью исключены. При этом система позволяет строить самые разнообразные отчеты (в том числе табели государственного утвержденного образца – табель приходов/уходов и т. д.) и при необходимости интегрируется с Outlook.

КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ

В «Организации Времени» планирование и учет ключевого для компании временного ресурса – загрузки тренеров и консультантов – производится с помощью Outlook в общих папках Microsoft Exchange. Все сотрудники, имеющие доступ к папке «График тренеров», могут забронировать время тренера или консультанта. В обычном календарном представлении это выглядит так:

Разные тренеры обозначены разными цветами. Несколько встреч, назначенных на один день (например, вторник, 19-е), означают, что три разных тренера в этот день проводят тренинги в различных компаниях.

Каждая такая встреча ассоциирована с контактом компании-клиента и контактом лица, отвечающего за тренинг со стороны клиента. Внутри встречи могут содержаться комментарии, схема проезда и другие подробности; как правило, в нее копируется также список участников тренинга. Все это позволяет даже через несколько лет после проведенного тренинга восстановить при необходимости все организационные подробности – кто отвечал за тренинг со стороны «Организации Времени», кто – со стороны заказчика, кто проходил обучение и т. д.

Названия тренингов и консультаций имеют определенный стандарт. Например, запись «Корпсем: Российские коммунальные системы: =Лукашенко =АМ» означает, что корпоративный семинар в компании РАО РКС проведен тренером Лукашенко, организован менеджером Алексеем Максаковым (тренеры в системе обозначаются фамилиями, административный персонал компании – инициалами).

Строгая система наименований и возможности настройки представлений Outlook позволяют «одним кликом мыши» получить, к примеру, выборку всех тренингов, проведенных за определенный период определенным тренером:

Обратите внимание: это представление имеет табличную форму, информацию из него можно простым копированием перенести в Excel и проанализировать в любом интересующем нас разрезе – по клиентам, проектам, типам консультационных продуктов и тренингов и т. п. Таким образом из системы планирования времени можно «одним кликом мыши» получить всю информацию о расходе времени, необходимую для экономического анализа.

Оценка стоимости времени

К сожалению, не существует общей методики, позволяющей легко и быстро оценить стоимость времени того или иного сотрудника компании. Есть несколько подходов, на основе которых такая оценка проводится в корпоративных ТМ-проектах. Первый и самый очевидный – затратный подход: фонд оплаты труда плюс накладные расходы (аренда и т. п.). Он дает нижнюю границу стоимости времени сотрудника, его, так сказать, «себестоимость» для компании.

Второй подход – «доходный». Здесь подсчет стоимости времени зависит от специфики работы. По степени убывания сложности оценки можно распределить виды деятельности следующим образом.

1. Подразделения, непосредственно «продающие время» сотрудников. Экономия времени аудитора, консультанта, юриста и тому подобных специалистов напрямую выражается в деньгах, а сумма зависит от стоимости часа работы этого специалиста для клиента.

2. Отделы продаж. При уменьшении расходов времени менеджеров по продажам на вспомогательные операции и увеличении – на непосредственное общение с потенциальными клиентами – можно прогнозировать практически линейное увеличение объемов продаж (возможны исключения, обусловленные рыночной ситуацией). Также целесообразна оценка скорости реагирования на запросы потенциальных клиентов и сравнение ее с аналогичными параметрами работы конкурентов.

3. Сервисные подразделения, непосредственно взаимодействующие с клиентами. В данном случае при эффективной организации времени растет качество обслуживания, что может быть связано с финансовыми показателями через ценовую политику, политику скидок, сравнение с ценовой политикой и уровнем сервиса конкурентов.

4. Внутренние подразделения, не взаимодействующие с клиентами. В данном случае связь временных показателей с финансовыми может быть проведена через размеры фонда оплаты труда либо уровень лояльности персонала (более организованная и предсказуемая деятельность, меньшее количество стрессов и «переработок» повышают лояльность сотрудника, которую нетрудно связать с финансовыми показателями в условиях недостаточного качества предложения на рынке труда).