Корпоративное здоровье: как мотивировать, повышать производительность труда и экономить, используя программы благополучия - [27]
Кейс Nokian TYRES>5
Программа поддержки здоровья на рабочем месте «Победа над собой»
Срок: Апрель 2013– по н.в. (2015 г.)
Бюджет: 3,7 млн. руб.
Этапы проекта:
Этап 1.
Подготовка: бенчмаркинг, создание концепции программы, сбор идей от сотрудников, получение поддержки руководства.
Этап 2.
Старт программы: оценка модифицируемых факторов риска здоровью, обучение и тренинги в сфере ЗОЖ, регистрация для участия в программе.
Этап 3.
Реализация: более 40 мероприятий, 7 медицинских скринингов, проведение школ здоровья, изменение меню питания на рабочем месте и т.д.
Некоторые результаты:
– уменьшилось время нахождения на больничном на 10%;
– показатель отсутствия на рабочем месте по причине болезни уменьшился на 5,4%;
– количество случаев привлечения к сверхурочной работе по причине болезни сотрудника снизилось на 8,5%;
– количество участников программы выросло на 60% (в течение года).
Глава 9. Развитие и оценка
Необходимо привлечь к занятиям физической культурой
подавляющее большинство граждан.
Из речи Президента РФ В.В. Путина о ГТО
Мы попытались проанализировать, как создавать эффективные программы. Один из компонентов эффективности – это постоянное развитие. Система улучшения здоровья сотрудников должна быть саморазвивающейся. Каким образом этого достичь мы разберем ниже.
Уровень программ здоровья и благополучия сотрудников в России невысок. На местах интуитивно принимаются решения, какие программы проводить. Но мы будем надеяться на то, что после прочтения книги эффективность программ возрастёт, и у вас появится стратегическое понимание: вы будете действовать по-другому – с ориентацией на результат, на финансовую экономию – и донесете цифры до руководства для выделения необходимого бюджета.
Если вы не будете проводить глубокого анализа, важно, по крайней мере, не допускать ошибок в стремлении достичь идеала. Предоставим вам краткий их перечень.
1.Отсутствие цели или видения развития. Вы сами понимаете: если у вас нет цели, не факт, что вы идете верной дорогой. Есть программа, она направлена на улучшение физической активности. И вдруг вы провозглашаете новую цель: сделать программу ярче. Эта цель, которая не приведет к результату, но приведет к лишним тратам. Добавятся какие-то яркие компоненты, но не будет вовлеченности и результата.
2.Нереалистичные ожидания. Программу полностью видоизменить за 1 ночь невозможно.
3.Отсутствие поддержки и несогласованность работы подразделений относительно улучшения программы. Это будет соответствовать лебедю, раку и щуке, которые тянут в разные стороны, и программа не сдвинется с места.
4.Отсутствие ресурсов (финансовых, человеческих, временных) на развитие программы.
5.Улучшение программы до получения результатов. Субъективная оценка, как правило, не приводит к положительным результатам.
6.Отсутствие адекватных ресурсов на месте – инфраструктуры, электронных ресурсов, которые позволяют создавать окружение персонала.
7.Неадекватные объемы улучшения программы. В том случае, когда есть попытка улучшения какой-либо части, а не изменение стратегических пунктов.
8.При оптимизации программы стоит ориентироваться на персонал, который участвует в ней. Чем больше вовлечено людей в программу, тем эффективнее будут результаты.
Развитие любой программы или продукта порождает много вопросов. Чтобы продукт был успешен, а программа – эффективной, нужно ответить на многие вопросы, особенно на вопросы, касающиеся людей, заинтересованных и участвующих в этой программе.
Нужно понимать, где, как и зачем улучшать программу.
Наиболее часто задаваемые вопросы:
– Какова цель изменений?
– Зачем улучшать программу?
– Кто определяет цели развития программы?
– Какая основная целевая аудитория программы?
– Как долго будет длиться программа улучшения?
– Какие результаты и как их измерять?
– Кто ответственный за улучшение, какая команда?
– Какие варианты улучшения программы стоит использовать?
– Какая цена улучшения программы?
– Какие плюсы получит каждая аудитория при улучшении программы?
– Какие негативные моменты улучшения программы?
Важно, задавая эти вопросы, уделить внимание лицам, заинтересованным в этой программе. Чтобы их безошибочно определить, нужно ориентироваться на 4 момента:
1. Административная структура и лица, принимающие решения.
2. Обоснование улучшения.
3. История предыдущих улучшений.
4. Политические требования улучшений.
Остановимся подробнее на каждом из перечисленных моментов.
Административная структура.
Улучшение связано с изменениями процессов. Новое не всегда хорошо воспринимается. Нужно выявить два типа подразделений: те, где самые положительные результаты, и те, где самые негативные.
Обоснование улучшений.
Корпоративная программа здоровья и благополучия ориентирована на уменьшение рисков, которые ведут за собой экономическую эффективность. За риски отвечают менеджеры по охране здоровья, медицинский персонал.
История изменений позволит определить, какие группы людей были задействованы.
Политическое окружение – это косвенные изменения, которые повлияли на те или иные группы.
Важно выявить заинтересованность и вовлеченность людей в процессы, тогда станет понятным, какие у вас и ваших нововведений заинтересованные сторонники. Как вы понимаете, программа – это продукт, но участвуют в ней конкретные люди.
Можно проживать дни, месяцы и годы, утопая в скучной рутине, двигаясь вперед лишь по инерции обязательств. Но рано или поздно возникает вопрос: ради чего это все? Японцы полагают, что у каждого есть свой икигай – предназначение, то, ради чего стоит вставать по утрам. В этой книге Эктор Гарсиа и Франсеск Миральес приглашают вас в увлекательное путешествие, в ходе которого вы переосмыслите вашу жизнь и постигните силу всех возможностей икигай. На пути вы совершите 35 остановок, где вас ждут практические упражнения, которые помогут наполнить жизнь смыслом и приблизиться к целям.
Гуру менеджмента и консалтинговые фирмы постоянно придумывают все новые модели и теории управления, которые быстро получают статус «инновационных» и «прогрессивных». Продвинутые руководители бросаются их внедрять, но почти никогда не добиваются ожидаемого успеха: почему? Смысл этой книги – развенчать расхожие премудрости бизнеса и не добавлять новых. Хотя Фелан и дает свои рекомендации, она предлагает их как альтернативы теориям, которые не работают. Она дает советы и предлагает альтернативы в качестве отправной точки, чтобы помочь избавиться от порочного мышления, пропитавшего сегодняшний менеджмент.
Питер Холлинс – практикующий психолог, коуч и автор бестселлеров. Благодаря своему академическому, тренерскому и исследовательскому опыту Холлинс помог многим людям раскрыть их потенциал и найти путь к успеху. «Как обмануть мозг» – это не учебник, это настоящий тренажер для твоего мозга, который поможет навсегда избавиться от лени, научиться контролировать свою жизнь и стать лучше, чем ты есть сейчас. Кроме этого, ты узнаешь, что: • прокрастинация – это не искусство; • ты сильнее твоих слабостей и искушений; • твой мозг не запрограммирован на достижение высоких целей, а заточен на выживание и экономию энергии; • ты можешь заставить свой мозг работать быстрее и эффективнее; • ты способен вызвать выброс дофамина; • есть вещи, намного интереснее сна и сериалов.
Если вы хотите масштабировать бизнес без лишних затрат на офисные издержки и управлять им дистанционно – есть отличный выход! Создайте бизнес без офиса или дополните его сотрудниками, которые будут работать на вас на постоянной основе, из дома. В нашем современном мире лучшие компании создают именно удаленный формат работы. Совсем скоро этот навык понадобится каждому предпринимателю, который не захочет стать динозавром в своем деле. Лучше всего научиться этому сегодня, чтобы потом не бежать за последним вагоном поезда! Евгения Тудалецкая, специалист в области «бизнеса без офиса», написала практичное руководство для тех, кто все еще сомневается, стоит ли нанимать удаленных сотрудников.
В книге достаточно популярно изложена мультидисциплинарная общая теория управления, основанная на униве́сумной методологии описания объектов окружающего мира, позволяющая представить в неразрывном единстве как естественнонаучные, так и философские категории окружающего человека Мироздания. Посредством универсумного подхода к процессам управления можно решать практические задачи в самых различных областях научного знания: в производственной сфере, экономике, социологии и других сферах деятельности, по мере необходимости переходя с уровня систематизации фактов к моделированию процессов, затем к целенаправленному прогнозированию и управлению ими.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.