Король капитала: История невероятного взлета, падения и возрождения Стива Шварцмана и Blackstone - [131]

Отрасль прямых инвестиций столкнулась и с еще одной серьезнейшей проблемой: в 2012–2014 гг. предстояло рефинансировать банковские кредиты и мусорные облигации более чем на $800 млрд. Даже если бы к тому моменту экономика возобновила рост, многие компании по-прежнему, возможно, стоили бы меньше, чем заплаченные за них фондами прямых инвестиций гигантские суммы, т. е. им попросту не хватило бы обеспечения для рефинансирования долгов. В таком случае они могли бы перейти под контроль кредиторов. Этот риск существовал даже в том случае, если бы компании стоили дороже своих долгов, но кредитные рынки к тому времени восстановились бы недостаточно для того, чтобы освоить все требуемое рефинансирование{580}.

Короче говоря, с какой стороны ни посмотри, обстоятельства складывались не в пользу фондов прямых инвестиций.

Крах финансовой системы не обошел стороной и Blackstone. В отсутствие на горизонте каких-либо инвестиционных прибылей и вследствие уменьшения числа находящихся в разработке новых сделок компания в конце 2008 г. уволила 150 сотрудников, и весь следующий год ее бизнес находился в подвешенном состоянии. Поскольку теперь она была публичной компанией, цена ее акций служила ежедневным индикатором состояния Blackstone и ее перспектив. В феврале 2009 г., когда будущее Blackstone оказалось под вопросом, ее акции обвалились до $3,55 – более чем на 90 % по сравнению с максимальной ценой, достигнутой в триумфальный первый день торгов. Питерсон так сильно переживал из-за того, что его помощник и личный водитель потеряли деньги на акциях Blackstone, что возместил им все убытки{581}.

В том же месяце компания объявила, что из-за падения прибылей она не будет выплачивать дивиденды за последний квартал 2008 г.{582} – те самые дивиденды, на которых строилась вся стратегия продвижения IPO. Шварцман, разработавший для себя собственную систему вознаграждения практически полностью на основе инвестиционной прибыли, чтобы согласовать свои интересы с интересами инвесторов Blackstone, получил в 2008 г. и 2009 г. только базовый оклад в размере $350 тыс. – меньше 0,001 % от $398 млн, заработанных им в 2006 г.

Тем не менее, если не брать в расчет цену акций, Blackstone повезло больше, чем многим ее конкурентам. Через три года после начала кредитного кризиса всего одна из ее портфельных компаний стала банкротом: Freedom Communications, материнская компания газеты Orange County Register, в которую Blackstone вложила $280 млн в обмен на миноритарный пакет акций. Также Blackstone списала инвестиции на сумму $343 млн в страховщика облигаций Financial Guaranty Insurance Company, которая перед кризисом занялась страхованием более рискованных ипотечных облигаций в дополнение к традиционному страхованию долговых бумаг штатов и местных органов власти. Хотя FGIC продолжала работать, она, как и другие страховщики облигаций, столкнулась с потенциально разорительным потоком требований по застрахованным ею секьюритизированным инвестиционным продуктам. Многие другие инвестиции в портфеле Blackstone также, казалось, были обречены на убытки: ретейлер рукоделий Michaels Stores, производитель носков Gold Toe Moretz, немецкий производитель пластиковой пленки Klöckner Pentaplast. Все они были приобретены в конце 2006-го или в 2007 г. Сильно подешевел и 4,5 %-ный пакет акций Deutsche Telekom, который Blackstone купила в 2006 г. за $749 млн.

Главным же источником головной боли для Blackstone в портфеле прямых инвестиций была Freescale Semiconductor. В ее приобретение Blackstone вложила более $4 млрд из требовавшихся $7,1 млрд капитала: $1,2 млрд она взяла из собственного фонда и вдобавок значительную сумму собрала у его инвесторов. Партнер Blackstone Пол «Чип» Шорр уже почти что подписал сделку, когда неожиданное предложение KKR в последнюю минуту заставило Blackstone поднять цену на $800 млн. Зная циклический характер полупроводниковой отрасли, а также предвидя сокращение объемов бизнеса Motorola, крупнейшего клиента Freescale, Blackstone и трое ее соинвесторов – Carlyle, Permira и TPG – решили заплатить 38 % цены из собственного капитала, чтобы не обременять компанию слишком большими долгами.

Но ситуация быстро отклонилась от намеченного сценария. Мобильные телефоны Motorola не выдерживали конкуренции, и ее рыночная доля, которая в 2006 г. на момент заключения сделки с Freescale достигла максимума в 22 %, в 2007 г. сократилась до 14 %, а в 2008 г. – всего лишь до 8 %{583}. Одновременно с этим второй по величине бизнес Freescale, производство микросхем для автопроизводителей, находился в свободном падении.

«В каждом фонде случаются одна-две сделки, где буквально все идет наперекосяк. Freescale стала такой сделкой для нашего пятого фонда, – вспоминает Шварцман. – В последний раз с чем-то подобным мы сталкивались в сделке с HFS [франчайзинговой компанией, владеющей брендами отелей Ramada и Howard Johnson. – Авт.], когда все возможные негативные моменты, которые мы обозначили, произошли на самом деле, причем в первые же полгода: война на Ближнем Востоке, скачок цен на нефть до беспрецедентных на тот момент уровней, разгар глобальной рецессии, в результате чего договоры о франшизе отелей подверглись дефолту».